Las 9 Leyes y principios para gestionar el tiempo

la ley de Parkinson, la ley de Murphy, la ley de Pareto, la ley de Carlson, el principio de Hawthorne, la ley de Eisenhower, el principio de Laborit, la ley de Illich y la ley de Fraisse.

Por: Spacoacher

Ley de Parkinson, cuanto más tiempo y para una tarea más tardamos en hacerla. El trabajo se expande para adaptarse a la disponibilidad de tiempo.

Ley de Murphy, si algo puede salir mal saldrá mal. Aplicado al tiempo, debemos prever imprevistos.

Ley de Pareto, el 20% de los efectos causan el 80% de los resultados, por ejemplo el 20% de la las tareas consume el 80% del tiempo.

Ley de Carlson, o ley de las secuencias homogéneas: El trabajo interrumpido será menos efectivo y tomará más tiempo que el que se ejecuta de manera continua.

Principio de Hawthorne, o efecto Hawthorne dice que cuando una persona se siente observada tiende a dar mejores resultados. Trabajamos mejor con supervisión externa y control.

Ley de Eisenhower, debemos preguntarnos siempre antes de hacer una tarea: ¿para cuándo? y ¿para qué?

Otros principios y leyes útiles en gestión de tiempo:

El principio de Laborit, argumenta que tendemos a hacer más espontáneamente lo que nos gusta antes que lo que no nos gusta, lo que es fácil antes que lo que es difícil, lo que se hace rápido antes que lo que se tarda en hacer, lo que es urgente antes que lo que es importante, lo que sabemos hacer antes que lo que es nuevo, lo que otros nos imponen antes que lo que nosotros elegimos.

La ley de Illich, dice que pasado un cierto umbral ; eficiencia, ésta disminuye incluso puede volverse negativa. Por ejemplo si estamos mucho tiempo sin descanso dedicados a algo.

La ley de Fraisse, dice que el tiempo relativo para cada individuo. Debemos conocer nuestros ritmos y momentos del día más eficientes.

Conociendo estas leyes y principios podemos utilizarlos a nuestro favor.

Basándonos en la ley de Parkinson, es más útil establecer tiempos concretos para cada tarea y poner plazos.

Basándonos en la ley de Murphy, debemos dejar tiempos muertos de seguridad por si los necesitamos y prever con anticipación, y tabién tener en cuenta otros posibles escenarios no tan favorables durante la planificación.

Basándonos en el principio de Pareto, podemos seleccionar lo más importante para hacer.

Basándonos en la ley de Carlson, o de las secuencias homogeneas, podemos planificar tiempos de trabajo sin interrupción, y secuencias de tareas relacionadas. Es decir, centrarnos en bloques ininterrumpidos de trabajo concentrado, para evitar la ineficiencia que producen las interrupciones, y también por otro lado tratar de hacer tareas relacionadas y en una secuencia lógica en la medida de lo posible, o bien encadenar la misma tarea repetitiva hasta que la completamos (por ejemplo, revisar todos los emails importantes pendientes, o enviar todas las cartas de una vez).

Basándonos en el principio de Hawthorne, o el efecto Hawthorne, podemos imaginarnos continua supervisión externa si no la tenemos o dar cuenta a otros. Utilizar la contabilidad externa para ayudarnos a hacer tareas que debemos hacer, pidiendo a otros que nos controlen.

Basándonos en la ley de Eisenhower, podemos definir el objetivo y plazo de cada tarea, lo que nos ayudará a planificar de manera más clara seleccionando lo más importante para hacer, teniendo en cuenta la urgencia e importancia.

Teniendo en cuenta el principio de Laborit, la ley de Illich y y la ley de Fraisse, y conociéndonos a nosotros mismos podemos planificar y adaptar nuestras tareas en función de nuestros propios ritmos, momentos de máxima eficiencia, períodos seguidos de concentración, y factores como nuestra motivación, nuestras habilidades, la importancia de la tarea, etc.

Debemos tener en cuenta nuestras fortalezas y habilidades, nuestras debilidades y tratar de organizarnos en función de ello. También puede haber momentos del día en que seamos más productivos y que sean el mejor momento para hacer las tareas más importantes del día. Cuando nos conocemos a nosotros mismos, sabemos que nos motiva y qué palancas nos mueven, podemos accionarlas para conseguir los resultados que queremos, utilizar recompensas, conocer nuestras debilidades y reconocer y cortar a tiempo situaciones de distracción.

Es útil conocer estas leyes para utilizarlas a nuestro favor para mejorar nuestra productividad personal y hacer buena gestión de tiempo.

Fuente: Articuloz

los 4 pilares de la voluntad

Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad, Albert Einstein

La voluntad es fundamental y clave para la consecución de los objetivos que nos marcamos e imprescindible para lograr nuestro proyecto de vida.

Según José Antonio Marina

" la educación =  instrucción + la formación del carácter.

y el fin de la educción es ayudar al niño a formar una personalidad que le facilite su acceso a la felicidad privada y le anime a cooperar en la construcción de la felicidad pública."

Para lograr estos objetivos, es imprescindible la educación de la voluntad, fundamentada en cuatro pilares básicos:

Poseer Autocontrol

hay que vencer los impulsos y controlarse a sí mismo obligandose a renunciar a ciertas cosas cuando sea necesario

Deliberar

Es la capacidad de buscar alternativas ante un problema

Decidir

No se puede tenerlo todo.

Liberate de los miedos a fracasar o a equivocarse. Es imprescindible para decidir

Mantener el esfuerzo

Saber aplazar la recompensa y tolerar la frustración, forman parte del aprendizaje de la libertad personal

Hoy hablamos de motivación y nos olvidamos de la voluntad. ¿Que pasa cuando las personas están desmotivadas? ¿Donde está el deber?

Estamos a tiempo para empezar de nuevo cada día, los grandes proyectos se consiguen objetivo a objetivo.

¿Cómo nos comemos a un elefante?

Bocado a bocado...

el talento en 5 palabras

El talento es algo que te conecta al placer, algo innato; facilidad para hacer lo que ya sabías hacer de niño, aunque fuera bajo otra forma.

!Algo en lo que eres bueno desde hace tanto que ya ni te acuerdas¡

Don, talento, posibilidad, capacidad, aptitud, competencia, éxito... ¿Cómo podemos aclararnos?

El talento en 5 palabras:

Es fácil saber si nos encontramos ante un talento. Hay 5 componentes que tener en cuenta:

Factibilidad

Algo que siempre ha sabido hacer. No es nada adquirido, sino innato aunque lo haya desarrollado o descubierto tardíamente, ese talento está en mí.

Facilidad

Es algo que hago con facilidad. Cuando me pongo, lo hago bien siempre, fácilmente, sin esfuerzo.

Reproducción

Es algo que sé reproducir. No es un éxito aislado. Puede ofrecer muchos ejemplos

Placer

Es algo que me produce placer. Este placer está ligado a la facilidad. el esfuerzo que puedo poner al hacerlo es enorme y me produce energía no la desgasta. Cuando lo hago no tengo dudas sino , al contrario satisfacción

Reconocimiento

Es algo que los demás reconocen. Mi talento en un determinado campo significa que tengo facilidad para ese ambito y que los demás lo reconocen. El talento es algo que se ve , que se aprecia, reconocido por los demásde manera evidente.

Si la respuesta de tu talento a cada uno de los componentes es sí, estas realmente ante un talento que te pertenece

Talento (Aptitud)

El talento es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad. Se puede considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.

El talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en forma exitosa. El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje. Por ejemplo, una persona que tenga el talento de ser buen dibujante muy probablemente legará esta aptitud a sus hijos o a alguno de sus descendientes. Asimismo una persona que no es y desee ser dibujante deberá internalizar mediante el aprendizaje continuo y esforzado la destreza e internalizarlo en su cerebro la condición que le permita desarrollar la aptitud.

José Ingenieros en su libro El Hombre Mediocre plantea una diferenciación entre genio y talento: "Llama genio al hombre que crea nuevas formas de actividad no emprendidas antes por otros o desarrolla de un modo enteramente propio y personal actividades ya conocidas; y talento al que practica formas de actividad, general o frecuentemente practicadas por otros, mejor que la mayoría de los que cultivan esas mismas aptitudes."

El talento intrínseco a diferencia del talento aprendido es que el individuo lo puede dejar de ejercer por mucho tiempo y volver a usarlo con la misma destreza que cuando dejó de usarlo; el talento aprendido requiere de ser ejercitado contínuamente para no perder la destreza.

Indudablemente los talentos innatos son los que más resaltan en la historia humana, tales como el liderazgo de Napoleón Bonaparte, Julio César o Alejandro Magno; el talento artístico de Mozart, Beethoven o Goya, entre otros.

En la etimología de esta acepción del término, destaca el hecho de que existiera una unidad monetaria del mundo antiguo, el talento, que ha adquirido fama dado que protagoniza una de las más populares parábolas del evangelio (De los Talentos) Mateo 25:14–30, Lucas 19:11–27. De la interpretacion de esta parábola deriva inteligencia, (capacidad de entender), aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación) dadas como primeras acepciones por la R.A.E. para este término en lengua española, (al igual que en otras lenguas como el inglés 1).

• Gestión del talento

El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizacionessociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administraciónefectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresasimplica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajoy la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologíacada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.

Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Gestionar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fácil. Los ejecutivos, colaboradores u operarios presentan características culturales muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen de su dirección algo difícil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivación y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de múltiples maneras.

Es la gestión del talento humano la que debe incrementar a través del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organización. Si un elemento de la organización no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

El líder, cualquiera que sea, deberá propiciar un ambiente para conseguir, hacer y mantener personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social a escala física, afectiva y sicológica para obtener el mayor desempeño, resultado y valor agregado de cada persona.

Toda empresa para competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas. Las compañías están hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario que la dirección facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones están aún ancladas en el pasado, y más interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro.

Los empleados de las compañías necesitan hoy muchas más aptitudes y talentos que antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.

Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la dirección, a través de programasde formación. "Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los líderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al día. Una vez más, la dirección debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro la relación con sus clientes.

La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que lleve al poderfinanciero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada según su posición, títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán".

Faro invitado: Wikipedia

El talento se educa y se desarrolla

Según José Antonio Marina filósofo y pedagogo, El talento es la inteligencia triunfante.

Hay múltiples talentos... Sí, pero hay un tipo de inteligencia situada en un nivel superior: la  inteligencia práctica, la guía de nuestra vida.

La inteligencia triunfante consiste en que una persona tenga ideas  adecuadas al momento, soluciones a los problemas, una manera adecuada de comunicarse con los demás, que sepa utilizar sabiamente sus recursos, y que tenga buenos sentimientos.

No se trata de que aprendamos muchas cosas, sino de que con lo que hamos aprendido se nos ocurran buenas cosas; no se trata de acumular ideas, sino de que seamos capaces de organizar nuestra capacidad de producción de ocurrencias de modo que sean buenas.

... Lo olvidamos demasiado a menudo.

Deberíamos invertir menos tiempo en clasificar y etiquetar a las personas y ayudarles más a identificar y cultivar sus habilidades y sus dones naturales, porque el talento se desarrolla y se educa. ¿Cómo?

Hay seis recursos fundamentales que deben fomentarse a través de todo el proceso de desarrollo y  educativo.

1.- Una idea del mundo veraz, rica, amplia y llena de posibilidades.

2.- Un pensamiento fluido, riguroso, creativo, capaz de resolver problemas.

3.- Un tono vital activo, seguro de sí mismo, optimista y resistente.

4.- El aprendizaje de la libertad: entender la responsabilidad personal, construir la voluntad, formar la conciencia moral y entender las virtudes de la acción.

5.- El  lenguaje es fundamental, no sólo para comunicarse con los demás, sino sobre todo para hablar con uno mismo. Las personas impulsivas no tienen una mediación lingüística entre el deseo y el acto, han de aprender a darse ordenes a sí mismos, porque si ese mecanismo no se forma, las personas no tienen control interno de sus actos.

6.- La sociabilidad. La educación y el desarrollo del talento pasa por la educación intelectual, la educación afectiva y por desarrollar los sistemas de dirección de la propia conducta y tener criterios claros de lo bueno y lo malo.

Adaptado del articulo de la vanguardia "El talento es el conocimiento al servicio de una vida lograda" por

Ima Sanchís

Infoxicación: Atentos a todo... y a nada

Atentos a todo... y a nada

'E-mails', redes sociales, el móvil... Recibimos una sobredosis de información que no es fácil procesar. La 'infoxicación' empeora la capacidad analítica, aumenta la ansiedad y conduce a decisiones erróneas

Por: SERGIO FANJUL

Recuerden cuando el mundo era (un poco) más tranquilo. Solo había un par de canales de televisión. Las cartas postales cuidadosamente manuscritas tardaban días o semanas en ir de una mano a otra. Los periódicos contaban lo que había pasado ayer. Y a los amigos los veíamos de tarde en tarde alrededor de la mesa de algún bar. Ahora, en cambio, vivimos en mitad de una avalancha. El acelerón de la tecnología ha provocado que la información nos bombardeé a discreción, sin piedad y en todas direcciones, y que el contacto con el prójimo se haga constante e instantáneo gracias al teléfono móvil, el e-mail y las redes sociales. Si antes mirábamos el mundo a través de la ventana, ahora miles de ventanas que se abren simultáneas y meten el mundo en nuestro ordenador. Esta nueva forma de existencia, hiperconectada e instantánea, tiene sus ventajas, claro está, pero también sus desventajas. El estrés, la ansiedad informativa, la confusión, la superficialidad o la falta de atención son algunos de ellos. "Infoxicación" lo llama el físico Alfons Cornellá, fundador de la consultora sobre nuevas tendencias Infonomía, un neologismo que mezcla la información y la intoxicación. Se produce cuando la información recibida es mucho mayor que la que somos capaces de procesar, con consecuencias negativas.


"En el momento en que aun no has acabado de digerir algo, ya te está llegando otra cosa", dice Cornellá, "la entrada constante de información, en un mundo always on (siempre encendido), te lleva a no tratar ninguna información en profundidad. Cuando la información es demasiada todo es lectura interruptus. El fenómeno se desboca cuando todos pasamos a ser productores de información, y cuando los instrumentos para producirla son mejores que los instrumentos para organizarla y buscarla. Todos sabemos usar un procesador de texto, pero pocos saben buscar información de calidad con criterio". En efecto, hoy día la actividad es frenética: "Se calcula que entre el nacimiento de la escritura y el año 2003 se crearon cinco exaby­tes (billones de megabytes de información). Pues bien, esa cantidad de información se crea ahora cada dos días", informa el especialista en redes David de Ugarte. "La posibilidad de emitir información codificada se ha ido democratizando: primero como escritura, luego como imagen, etcétera. Piensa cuánta gente podía escribir un texto a principios del siglo XIX, o cuanta hacer una foto a principios del XX... Y compáralo con hoy".

Una información que, además, salta de un lugar a otro como pulgas en una sábana: en España se envían 563 millones de correos al día, según la consultora Contactlab, y cada español recibe, de media, unos 23 correos diarios que debe gestionar (en algunos casos llegan a cientos), y que ahora, además de en el ordenador, también recibimos en nuestros smart­phones (teléfonos inteligentes). Y eso sin contar lo que se cuela a través de redes sociales como Facebook y Twitter. Según la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), el 37% de los españoles se conecta entre 10 y 30 horas semanales. El 9% lo hace más de sesenta horas. Cada vez pasamos más tiempo en este mundo de los unos y ceros y menos en el de la carne y los huesos: "Las horas dedicadas diariamente al uso de aparatos electrónicos prácticamente se ha duplicado desde 1987, mientas que la interacción cara a cara caía desde unas seis horas a poco más de dos", según explica José Antonio Redondo en su libro sobre redes sociales Socialnets (Península).

Y todo esto cansa a la mente. El psicólogo David Lewis creó el concepto de Síndrome de Fatiga Informativa, en su informe Dying for information? (¿Muriendo por la información?) elaborado para la agencia Reuters. Se da en personas que tienen que lidiar con toneladas de información procedente de libros, periódicos, faxes, correos electrónicos, etcétera, y que, según Lewis, provoca la parálisis de la capacidad analítica, ansiedad y dudas, y conduce a malas decisiones y conclusiones erróneas. Dos tercios de los 1.300 profesionales entrevistados por Reuters achacaron al estrés producido por manejar altos flujos de información daños en sus relaciones personales, baja satisfacción laboral y tensión con sus colegas. "El exceso es más perjudicial que provechoso", opina Jorge Franganillo, profesor de Información y Documentación de la Universidad de Barcelona.

"Durante siglos hemos asociado más información a más libertad. Sin embargo, hoy día, no por tener más donde elegir tenemos más libertad ni estamos más satisfechos. La información es imprescindible en la vida moderna, pero en exceso es asfixiante y resulta difícil de procesar. Al final, más es menos". Nos puede incluso hacer menos productivos, como observó el psicólogo británico Amir Khaki, de AK Consulting, estudiando el comportamiento de un grupo de ejecutivos: la consulta continua de la BlackBerry aumenta el estrés y reduce la productividad. Uno de los sujetos del estudio tardaba el triple de tiempo en rellenar impresos comunes por la constante distracción de su teléfono inteligente. "La presión que provoca la sobrecarga informativa retrasa decisiones importantes o hace que se tomen medidas sin la suficiente reflexión. Y causa también una fricción informativa que dispersa la atención y aumenta la fatiga. La energía física e intelectual que consumimos para obtener la información correcta se desperdicia si no hacemos algo útil con ella", dice Franganillo. Y, por mucho tiempo que invirtamos, siempre tenemos la impresión de que se nos está escapando algo. "Esta sobreabundancia hace que pocos elementos de entre todo ese mar resalten y queden fijados a nuestra memoria, que hoy se encuentra medio perdida al no poder atar datos con situaciones y lugares concretos.Muchas cosas pasan desapercibidas, miradas sin ser vista", dice Roberto Balaguer, psicólogo especialista en Internet.

Superficialidad

La superficialidad es otra de las posibles consecuencias del maremagno actual, como señala el autor Nicholas Carr en su libro Superficiales. ¿Qué está haciendo Internet con nuestras mentes? (Taurus), de reciente aparición. Carr, licenciado en Literatura, advirtió que su capacidad de concentración en la lectura de textos largos era cada vez menor. La causa: su actividad multitarea, atento a la vez a la web, el Twitter, el teléfono, el Skype, el Facebook... "Internet nos incita a buscar lo breve y lo rápido y nos aleja de la posibilidad de concentrarnos en una sola cosa", declaró en una entrevista a Bárbara Celis en EL PAÍS. "La multitarea, instigada por el uso de Internet, nos aleja de formas de pensamiento que requieren reflexión y contemplación, nos convierte en seres más eficientes procesando información pero menos capaces para profundizar en esa información y al hacerlo no solo nos deshumanizan un poco sino que nos uniformizan". Por supuesto, Carr cerró sus perfiles en las redes sociales.

No todos son tan pesimistas. "Mi hijo juega mucho al Call of Duty (un frenético videojuego bélico). Puedo pensar que está perdiendo el tiempo, o incluso que está enganchado, o pensar que se está preparando para un nuevo mundo donde los estímulos serán mayores, y la información más cambiante. El mundo que viene probablemente sea más parecido a Call of Duty que a Guerra y paz", opina Xabier Carbonell, profesor de Psicología en la Universidad Ramón Llull. "No creo que sea un problema, sino cuestión de aprendizaje. Fíjate, mi madre me decía '¿cómo puedes estudiar con la radio puesta?'. Y compáralo con todo lo que hay ahora... La tecnología está produciendo un cambio cognitivo importante". Cada vez somos más multitarea y esto es irreversible. "Son las habilidades que, por otro lado, cada vez valora más el mercado laboral: empleados que tengan esa habilidad de gestionar en contextos de saturación de información", coincide Fernando Garrido, del Observatorio para la Cibersociedad. ¿Cómo gestionar esta cantidad ingente de información? La respuesta es obvia: tomándonoslo con calma. Desconectándonos un rato: apagar el ordenador, la televisión, silenciar el teléfono.

Ahondar en el trato humano y pausado. Adoptar un hobby alejado de los gadgets tecnológicos. Salir a la calle. "Algunos médicos han indicado las siestas como una manera de contrarrestar la neblina digital de la sobreinformación", sugiere Balaguer. "No dedicarse a leer y contestar el correo en cualquier momento, sino solo a determinadas horas de la jornada laboral, de manera que sea una parte de tu agenda y no te interrumpa constantemente", recomienda Redondo. Y eligiendo solo lo provechoso. "La avalancha de información que se puede gestionar mejor si establecemos prioridades. Hemos de tener claro qué temas nos interesan, centrar la atención en pocas áreas y procurar que sean lo bastante concretas. No se puede pretender estar al día de muchos temas o de temas demasiado amplios: ya en 1550 el teólogo Juan Calvino se quejaba de que había tantos libros que ni siquiera tenía tiempo de leer los títulos", dice Franganillo. Como apunta Cornellá: "Hay que escoger muy bien las fuentes de información. Dedicar parte del mejor tiempo del día a la información de calidad. Cuanta más de esta manejas, más capaz eres de discriminar que lo que tienes delante es pura basura. La buena información, la relevante, desinfoxica".

Faro invitado: El País / Sociedad

El Kit de supervivencia de la TÜ, Marca personal.

1.

 

Eres el que cuenta la historia de tu propia vida, y puedes crear tu propia leyenda, o NO. Isabel Allende

 

1.- Piensa como emprendedor

2.2.- Sé siempre un “rematador”

3.3.- Utiliza el marketing

4.4.- Persigue la maestría

5.5.- Fomenta la ambigüedad

6.6.- Sentido del humor

7.7.- Confía en la Tecnología

8.8.- Póstrate ante el joven

9.9.- Alimenta tu red

10.

 

Tom Peters, La esencia del talento (2005)

 

Deja espacio para tu paquete de supervivencia de la marca personal TÚ,SA.

 

- Sé un alumno de por vida

- Sé apasionado

- Asume riesgos

- Piensa de forma crítica o intentalo

- Sé capaz de contemplar las cosas de modo diferente

- Sé Creativo (Hacer las cosas Mejor, diferentes y que se transformen en norma o en la nueva forma de hacerlo)

- Sé capaz de perseverar

- Sé íntegro y respétata a ti mismo

- Ten coraje moral

- Sé capaz de respaldar a tu comunidad

- Sé capaz de usar en mundo que tienes en torno tuyo

- Sé capaz de trabajar de forma independiente y con otros

- Habla bien, escribe bien, lee bien y trabaja bien con los números

- Disfruta verdaderamente de tu vida y de tu trabajo

 

Dennis Litky, The big picture (2004)

 

Haz tu propia lista

10.- Cultiva la pasión por la renovación

Las 10 competencias claves del líder

El líder nace con un potencial para serlo y se hace con entrenamiento, sacrificio y esfuerzo que se cristaliza en 10 competencias claves para llevar a buen puerto cualquier proyecto en el que nos embarquemos.

1.- La iniciativa creativa: Proactividad, creatividad, buscar mejoras continuamente
2.- La toma de decisiones: Prudencia, saber escuchar, preguntar, no posponer
3.- La comunicación: La mayor parte del tiempo 75% comunicamos
4.- El Empowerment o empoderamiento: Una combinación de delegación y coaching
5.- La orientación al cliente o el liderazgo de servicio
6.- La gestión del tiempo: Prioridades de nuestra vida
7.- Resiliencia: Fortaleza + optimismo, capacidad de levantarse y seguir adelante
8.- Gestión de conflictos: diversidad
9.- Trabajo en equipo
10.- Integridad

Todas estas competencias nos ayudan a anticiparnos y a superar la aversión natural a cambiar

Las 16 Competencias diferenciadoras de los líderes extraordinarios

Un modelo desarrollado por John H. Zenger y Joseph Folkman en su libro El Líder ExtraOrdinario (Transformando buenos directivos en líderes extraordinarios)

La busqueda de los momentos extraordinarios: es la conjunción en el tiempo de tres elementos

1.- Estar trabajando sobre las fortalezas que uno tiene y sus máximas capacidades
2.- Estar con ello contribuyendo de forma especial a las necesidades y objetivos del proyecto que estes desarrollando
3.-  Lo que estas haciendo te ilusione, interese y te apasione

El reto es tener más momentos extraordinarios y hacerlos más duraderos ya que este estado de rendimiento es optimo y el clima y compromiso máximo

Lo interesante de este modelo es que lo desarrollan con un eje central, " El Caracter" y coincide con la metodología que particularmente he desarrollado. El faro del Carácter es el faro Central y que en el modelo del Líder Extraordinario lo presentan como la competencia central  "Desarrollo elevado de integridad y honestidad"

Como pasar de buenos a excelentes, de corrientes a extraordinarios, los autores sostienen que el liderazgo es la combinación de competencias y resultados, con anterioridad a este trabajo se centraban en los resultados. A partir de este trabajo se han enfocado en las competencias y así puedn conformar una imagen más completa del Liderazgo.
Estas son las competencias que marcan la diferencia de como las organizaciones pueden pasar de un rendimiento bueno a uno extraordinario en el aspecto personal del liderazgo (Jim Collins) que se mantenga en el tiempo
Combinar eficazmente los dos enfoques, las competencias y los resultados combinados eficazmente.
Demostrar que las competencias que marcan la diferencia con respecto al equipo son exactamente los mismos que consiguen los mejores resultados para los accionistas.

Todo líder quisiera pasar de bueno a extraordinario, se puede cambiar y esta transformación puede ser un poco diferente para cada persona, pero a través de este patrón definido permite a los líderes discernir que debe hacer para aportar más valor.

Describir el liderazgo por el método de la "Carpa" y como se desarrolla la capacidad para ejercerlo.
1.- Las competencias del liderazgo se agrupa en 5 áreas
2.- La fortaleza de un grupo de competencias se convierte en el poste de la carpa que lleva el liderazgo de una persona a un nivel más alto.
3.- Los líderes efectivos tienen competencias y habilidades en todas las áreas, se necesitan varios postes para izar la carpa.
4.- Existen correlaciones entre la mayor parte de competencias importantes (La llamada Lona que es de una sola pieza)

-No todas las competencias tienen la misma importancia
- las competencias del liderazgo están entrelazadas con un alto grado de interdependencia, como la compleja red del cerebro humano.
- Exige un equilibrio de competencias de los 5 diferentes grupos
- Los grandes líderes combinan las competencias
- Cuanto más competencias posea una persona será más probable ser percibido como un gran líder

Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa" y la consideran como la estructura de cada persona. Los pilares de la carpa son las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo y son los cinco siguientes:

Carácter; es el pilar central de la efectividad como líder. Entre más honesto y clara sea la persona, tendrá más estima y respeto por parte de sus colaboradores. .enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.

Capacidad Personal; hace referencia a las habilidades emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico de la organización, como la capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación, el aprendizaje y la resistencia emocional entre otras.

Enfoque en Resultados; es la capacidad de estar motivado por los resultados, establecer metas exigentes y tomar la iniciativa. Estos resultados deberán ser equilibrados y sostenidos.

Habilidades Interpersonales; este pilar, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa. Esta fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.

Liderar para el cambio; un verdadero líder no espera que los cambios e innovaciones lleguen del presidente o los directivos de la compañía, sino que se preocupa por dirigir a las personas en la búsqueda de nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto, desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al grupo con el mundo externo.

Faro Invitado: El Líder Extraordinario

8 pasos para una evaluación efectiva

Evaluar. (Del fr. évaluer).

1. Señalar el valor de algo.

2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo.

3. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos.

La evaluación del rendimiento es un método formal para contrastar el trabajo de las personas con respecto a las metas asignadas, su fin último es el de comunicar las metas personales, estimular para que exista un buen rendimiento, proporcionar feedback y corregir el rendimiento deficiente.

Sin duda, la evaluación del rendimiento resulta con frecuencia engorrosa y conlleva su tiempo, pero cuando se enfoca dentro de un marco adecuado y se hace bien, merece mucho la pena.

Una de las principales responsabilidades del líder es obtener resultados a través de las personas

No existe una sola forma de dirigir una evaluación de rendimiento, cada empresa dispone de una serie de procedimientos y cada colaborador presenta un reto diferente para el líder encargado de la evaluación

1.- Prepara la evaluación

2.- Organizar la reunión de rendimiento

3.- Identificar las carencias de rendimiento

4.- Encontrar las causas que originan las carencias de rendimiento

5.- Plan de acción para cubrir las carencias de rendimiento

6.- Volver a examinar las metas de rendimiento

7.- Escribir el informe

8.- Seguimiento

-         Haga que el colaborador se sienta parte del proceso

-         Proporcione feedback honesto a los empleados

-         Cubra todo el espectro de las responsabilidades laborales del colaborador en términos de lo que se ha realizado bien y lo que se ha realizado mal

-         Hágalo de una forma equilibrada, ni el amor acepta una crítica completa

-         Identifique qué debe hacerse en términos de desarrollo

El establecimiento de las metas y su teoría

A diferencia de los animales, los seres humanos tenemos la capacidad para seleccionar conscientemente los objetivos que deseamos alcanzar, seleccionar objetivos complejos y altamente diferenciados de los demás y su teroría se rige por una premisa básica:

Las intenciones concientes de una persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción

Esta teiría la desarrolló Edwin Locke y sus colaboradores. quienes demostraron que cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener

Está teoría plantea que existen 5 principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:

1.- Rendimiento. El rendimiento d un individuo que tiene objetivos es más elevado que el de quien carece de ellos

2.- Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y especifíca conllevan un mejor rendimiento que los objetivos mal definidos

3.- Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos definidos demasiado fáciles o demasiado difíciles de conseguir

4.- Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.

5.- Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimineto siempre y cuando sean decididos , o al menos aceptados por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta la aceptación.

Edwin Locker Teorías

El ajuste de la meta teoría fue desarrollada por Locke en 1968, con el fin de explicar las acciones humanas en situaciones de trabajo específicas. El supuesto básico de la teoría es que los objetivos e intenciones son cognitivos e intencional, y que sirven como mediadores de las acciones humanas. Los dos hallazgos más importantes de esta teoría son que el establecimiento de metas específicas (por ejemplo, quiero ganar 500 más al mes) genera mayores niveles de rendimiento que el establecimiento de objetivos generales (por ejemplo, quiero ganar más dinero), y que las metas que son difíciles de alcanzar son linealmente y positivamente relacionados con el rendimiento. Cuanto más dura sea la meta, más de una persona trabajará para llegar a él. Sin embargo, tales influencias en el rendimiento son mediados por dos condiciones-de votos, y que la persona en cuestión acepta la meta. Uno de los objetivos que se describe como llegar a un gran nivel de eficiencia determinados en un baño de algunos, por lo general bajo un límite de tiempo. Objetivos de tener un contenido de dos características: el objetivo, y la intensidad de la meta. El contenido se refiere a lo que realmente quiere lograr (por ejemplo, quiero ganar 500 más al mes). La intensidad se refiere a la cantidad de recursos físicos y mentales necesarias para crear y alcanzar el contenido. el modelo original propuesto por Locke consistió en 5 pasos:  Los estímulos del medio ambiente →  Evaluación Cognición → Intenciones →  Configuración de la meta → Rendimiento.

Más adelante en su carrera, Locke ha añadido que nuestras necesidades y nuestros objetivos son mediados por nuestros valores, que determinan lo que es beneficioso para nosotros.

Nunca pierdas las oportunidades que se te presentan en la vida

La gran finalidad de la vida no es el acumular conocimiento, es generar el ambiente adecuado para que las acciones que desarrolles tengan una gran posibilidad de llegar al puerto que escogiste...

"Un cura va conduciendo su coche, cuando ve a una monja parada al costado de la ruta esperando algún transporte. El cura se detiene, le ofrece acercarla hasta el próximo pueblo y la monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero.

Al subir en el asiento del acompañante, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.

Cuando el cura lo advierte, casi ocurre un accidente pero él controla el auto aunque no resiste a la tentación y al rato apoya su mano en la pierna de ella.

La monja mira al cura y le dice: Padre recuerde el Salmo 129. El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas confusamente pero sus ojos se resisten a dejar de mirar esa hermosa pierna, por lo que poco después su mano salta de la palanca de cambios, esta vez a la rodilla de la monja.

Ante eso, la monja repite: Padre, recuerde el Salmo 129. El cura contrariado y contrito, pide disculpas y trata de explicarse:

...........................la carne es débil, hermana.

Llegados a destino, ella mira al cura significantemente mientras toma el bolso y le agradece el favor de haberla acercado. El cura sigue su viaje.

Cuando el cura llega a su destino, corre a ver que dice el Salmo 129:”.............sigue adelante inténtalo, encontrarás la gloria...........”

Moraleja: este informado sobre su trabajo o perderá grandes oportunidades.

Nunca pierdas las oportunidades que se te presentan en la vida.

Hay que conocer las reglas, para luego poder romperlas. Los sistemas se vuelven burocráticos y jerárquicos y para vencerlos hay que:

- Actualizarnos todo el tiempo y buscar información de nuestras fuentes (Networking)

- identificar las variables claves y transformar la información relevante para poder utilizarla

- Una o dos veces al año tomate tiempo para reciclarte, poder tomar nuevas ideas y poder tener nuevos marcos de referencia para comprender la realidad

- Mejora tu desempeño para tener más tiempo

- No te quedes con tu especialización, se global y aprende de otras especialidades, de la naturaleza, de la arquitectura, etc. con el fin de activar el pensamiento lateral para poder resolver los problemas actuales, cada vez más complejos "Los problemas perversos" que ya no se resuelven con algoritmos sino con soluciones heurísticas de ensayo y error

No desperdicies ninguna oportunidad que se te presente por que no es fruto de la capacidad es fruto de lo que has buscado, deja el miedo y libera tu talento y recuerda que el tren pasa muchas veces tu decides cuando montarte...

La idea adecuada en el momento justo, te puede cambiar la vida si y solo si la pones en práctica y la llevas hasta el final

Desaprender para aprender

"La innovación significa desaprender (rutinas, miedos, estatus) y reaprender

(orientación, participación, compromiso)" Juan Carlos Cubeiro

Según el diccionario de la Rae ( Real Academia Española):

Aprender. (Del lat. apprehendĕre).

1. Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.

2. Concebir algo por meras apariencias, o con poco fundamento.

3. Tomar algo en la memoria.

5. Enseñar, transmitir unos conocimientos.

Desaprender.

1. Olvidar lo que se había aprendido.

Cuentan que preguntó un día la rana al ciempiés cómo hacía para mover tantos pies de un modo tan eficiente y coordinado, y que cuando el ciempiés se paró a pensarlo para responder, no supo volver a caminar nunca más.

Es algo conocido que cuando nos rascamos o revolvemos el café no tenemos que enviar órdenes conscientes para alzar la mano, dirigirla hacia esas coordenadas concretas, mover la musculatura de un modo determinado a un ritmo previamente calculado, etc. Si así fuera, estaríamos casi todo el día ocupados en ese tipo de órdenes.

Piensen en lo siguiente: solamente para cruzar una calle, en el instante en que damos una instantánea ojeada al coche más cercano que se aproxima hacia el paso de peatones, el cerebro está realizando los siguientes cálculos:

- la distancia entre ese coche y nosotros
- la velocidad estimada de ese coche
- nuestra velocidad máxima (corriendo, si es preciso)
- si, dados los parámetros anteriores, existe la posibilidad de que ambas trayectorias se crucen (con lo cual nos atropellaría)
- si existe esa posibilidad, no cruzamos; si queda descartada, cruzamos.

Y todo eso en una fracción de segundo. Algunos dirían que “presintieron” que si cruzaban le atropellarían.
Otras veces, “presentimos” que alguien no es de fiar. Si analizáramos lo que ocurre, posiblemente nos daríamos cuenta de que esa persona no mantenía el contacto visual el número de segundos suficientes (¿acaso no sabemos todos algo de lenguaje no-verbal de modo innato o, digamos, intuitivo?). Si a eso le sumamos (le sumó nuestro cerebro) alguna maledicencia oida sobre un acto poco congruente cometido por esa persona, o bien la forma de su boca nos recordó a la de alguien que no simpatizamos mucho de adolescentes, ya tenemos el resultado de la fórmula. Todo ello sin darnos cuenta, y el resultado es, en este ejemplo, que esa persona “no sabemos porqué pero no nos inspira confianza”.

Son innumerables los ejemplos de la multitud de cálculos que llevamos a cabo inconscientemente (sin intervención de nuestra voluntad consciente) gracias a la mayoría de los cuales seguimos vivos. Por supuesto, hay muchas otras decisiones que probablemente es mejor tomar en base a cálculos conscientes, estimación de pros-contras, cálculos aproximados de probabilidades, etc. (Algunos investigadores, dicho sea de paso, han llegado a la conclusión de que tras toda decisión consciente yace siempre una emoción básica.)

Otra cosa que sabemos es que, cuando pensamos demasiado, interferimos con el raciocinio en aquellos mecanismos que normalmente se desenvolverían por sí solos, automáticamente por así decir (en este post se explica qué son los PAFs). Es como si la naturaleza recomendara dejar que el organismo y la mente hicieran lo que ya saben hacer, y dejar los cálculos de pros y contras (y su resultado) sólo para aquello en que necesitamos la voluntad y el análisis racional (p.e. para resolver un problema matemático, para la compra de un piso, etc.).

En este video Mentes privilegiadas se muestran unos estudios que confirmaron una vez más que, al parecer, nuestro cerebro actúa de un modo mucho más operativo si no se interfiere en ciertos automatismos, como p.e. leer. En uno de los experimentos, se muestran varias frases al sujeto y éste lee en voz alta lo que “vé”.

Lo curioso es que algunas frases contenían leves errores tipográficos o sintácticos… que el sujeto no “leyó”, corroborando que el cerebro no vé lo que vé sino lo que espera ver. Lo asombroso de ese experimento es que, desconectando ciertas áreas del cerebro racional y dejando por tanto que el individuo lea sin que ésas actúen… no se cometen fallos de lectura. Sin duda se debe a que no actuaron las creencias previas (qué es lo que debería poner ahí). Es decir, haciéndolo así, el cerebro vé lo que realmente hay, sin intervención de expectativa alguna, esa modulación personal del futuro que tanto nos tienta con frecuencia. Uno de los investigadores comenta ahí:

“Es fascinante que tengamos que desconectar partes del cerebro para descubrir aptitudes ocultas… Que tengamos que discapacitar parte del cerebro para extraer habilidades … Estas no son las habilidades del que tiene algo más, son las habilidades del que tiene algo menos…”

Parecería que el Homo sapiens sapiens es, a veces, incluso demasiado inteligente… tanto que comete errores por pensar cuando no debe.

Muchos tenemos el vicio de analizar, racionalizar, calibrar cosas, situaciones o proyectos cuando no es necesario. “Déjate fluir” solemos aconsejar a los demás, pero ¿es eso tan fácil de llevar a cabo una vez desarrolladas, durante cientos de miles de años, unas capacidades que a primera vista nos han resultado adaptativas? ¿No será que nos hemos viciado con ellas como el niño a quien regalaron una bufanda y no se la quiso quitar nunca más ni para dormir hasta que se le quedó pegada al cuerpo? (como en “El caballero de la armadura oxidada” de Robert Fisher).

Hay que desaprender para poder aprender.

O, como dijo Krishnamurti, una taza (la mente) sólo tiene sentido cuando está vacía, no llena.

- Aprender y desaprender
- Desaprender para aprender
- Aprendiendo a desaprender

Faro invitado: Ana di Zacco, Neurobudismo

Estilos de aprendizaje

El término “estilo de aprendizaje” se refiere al hecho de que cada persona utiliza su propio método o estrategias para aprender.

Aunque las estrategias varían según lo que se quiera aprender, cada uno tiende a desarrollar ciertas preferencias o tendencias globales, tendencias que definen un estilo de aprendizaje.

Son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables de cómo las personas perciben interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje, es decir, tienen que ver con la forma en que estructuramos los contenidos, forman y utilizamos conceptos, interpretamos la información, resolvemos  los problemas, seleccionamos medios de representación (visual, auditivo, kinestésico), etc.

Los rasgos afectivos se vinculan con las motivaciones y expectativas que influyen en el aprendizaje, mientras que los rasgos fisiológicos están relacionados con el género y ritmos biológicos, como puede ser el de sueño-vigilia de las personas.

La noción de que cada persona aprende de manera distinta a las demás permite buscar las vías más adecuadas para facilitar el aprendizaje, sin embargo hay que tener cuidado de no “etiquetar”, ya que los estilos de aprendizaje, aunque son relativamente estables, pueden cambiar; pueden ser diferentes en situaciones diferentes; son susceptibles de mejorarse; y cuando a las personas se les enseña según su propio estilo de aprendizaje, aprenden con más efectividad.

Se han desarrollado distintos modelos y teorías sobre estilos de aprendizaje los cuales ofrecen un marco conceptual que permite entender los comportamientos diarios en el aula, cómo se relacionan con la forma en que están aprendiendo los alumnos y el tipo de acción que puede resultar más eficaz en un momento dado.

Los modelos más conocidos y utilizados en cuanto a estilos de aprendizaje, éstos son:

1) Modelo de los cuadrantes cerebrales de Herrmann

2) Modelo de Felder y Silverman

3) Modelo de Kolb

4) Modelo de Programación Neurolingüística de Bandler y Grinder

5) Modelo de los Hemisferios Cerebrales

6) Modelo de las Inteligencias Múltiples de Gardner

Aún cuando estos modelos contienen una clasificación distinta y surgen de diferentes marcos conceptuales, todos ellos tienen puntos en común que permiten establecer estrategias para la enseñanza a partir de los estilos de aprendizaje.

El propósito de que  identifiquemos los estilos de aprendizaje permitirá desarrollar las estrategias más convenientes para que construyas tu  propio aprendizaje.

En el libro el lider resonante crea más (1), de Daniel Golman y Richard Boyatzis especifican que todo el mundo tiene un estilo de aprendizaje preferido que consideran como el más natural y recomiendan que en lugar de luchar en contra de ese estilo o de tratar de acomodarse a uno impuesto desde el exterior, merece la pena apoyarse en el estilo que uno más prefiera y exponen este ejemplo para entenderlo.

Son dos amigos que "se convirtieron en directores generales y que un verano decidieron aprender a navegar . Uno de ellos se compro una lancha de tres metros y medio con la que habia decidido prácticar durante un mes en la costa de Maine. mientras que el otro , por su parte se inscribió en un curso de navegación que tenía lugar en el puerto de Boston.

Así fué como uno comenzaba a alejarse de la orilla de la playa de Maine y se hallaba en el agua desde el comienzo, descubriendo por sí mismo la utilidad de la orza de la quilla que con el tiempo, fue generalizando las embarcaciones cada vez mayores, mientras que el otro se hallaba sentado en un aula aprendiendo los principios teóricos de la navegación y comenzando a navegar sin problemas desde el primer día.

Los dos terminaron aprendiendo a navegar, pero lo hicieron siguiendo caminos muy distintos.

El primero a través de la experiencia concreta y el otro elaborando previamente un modelo mental del arte de la navegación"

Afortunadamente los dos tenian también la capacidad de aprender a través de la experiencia activa.

Se ha demostrado que las personas que las personas aprenden más y mejor cuando utilizan las modalidades de aprendizaje que más les gustan.

Esto es importante para el líder, saber identificar su estilo de aprendizaje preferido y conocer el ciclo del mismo, para así saber donde lo iniciamos. Saber el estilo de aprendizaje de tu pareja, tus hijos, tus colaboradores, tu equipo es fundamental, para el buen desenvolvimiento de las actividades y la consecución de los objetivos y metas, toma de decisiones etc, etc

Aprendiendo a aprender: http://7faros.blogspot.com/2011/04/aprendiendo-aprender.html

(1) El Líder resonante crea más, Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee, Pág 193

Pensamiento creativo y los modelos mentales

 

El pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

El proceso de creación surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia.

“Galileo formuló el problema de la medición de la velocidad de la luz, pero no lo resolvió. La formulación de un problema es frecuentemente más esencial que su solución, que puede ser tan sólo un asunto de destreza matemática o experimental. Plantearse nuevas cuestiones, nuevas posibilidades, ver viejos problemas desde un nuevo ángulo, requiere una imaginación creadora y marca un avance real en la ciencia”. Albert Einstein. 1938.

A través de un largo proceso evolutivo, la especie humana despegó, al tener un cerebro capacitado para interrogarse, pudo plantearse problemas así como también, ir en búsqueda de respuestas y soluciones. Y el “progreso” no se detiene… Y las mujeres, propiciadas por nuestra especial sensibilidad, no claudicamos en ese afán.

Crear es pensar. Considero que eso es la creatividad; una forma de pensar que lleva implícita siempre una querencia por algo: un proyecto, un trabajo específico, un estudio; el desear algo se nutre de una sólida motivación intrínseca que sustenta el trabajo de la constancia y la perseverancia ante el fracaso.

Pensamiento y motivación, dos procesos psicológicos que contemplan aquellos procesos cuya contribución se ha demostrado como necesaria para la creatividad. El proceso de creación comienza con una actitud abierta a los problemas, una disposición a encararlos, lo que llamamos “una sensibilidad a los problemas”.

En todo proceso creativo, existen procesos mentales de alto orden, funciones selectivas y reguladoras que dirigen la actividad del pensamiento, que actúan planificando, dirigiendo y evaluando la propia solución de problemas.

Proceso creativo: Componentes que intervienen en tres momentos sucesivos:

 1. Reconocimiento de la existencia de un problema

 2. Definición del problema

 3. Formulación de una estrategia y representación mental para su solución.

Pero, así como es sensible a los problemas, el ser humano es complejo y construye con fuerza un modelo mental, que opaca y desluce el pensamiento y muchas veces lo anula impidiendo, por ende, crear.

Porque Fracasan las Mejores Ideas

Muchas nuevas ideas y proyectos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes, modos familiares, mandatos ancestrales infiltrados que nos limitan el pensar y el actuar. La deconstrucción de esos modelos mentales promete ser una decisiva innovación en el deseo de una vida más plena.

En la mente llevamos imágenes supuestos e historias. Los filósofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. “El traje nuevo del emperador” es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su desnudez.

“Nuestros modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar”, escribe Howard Gardner

Ahora bien, ¿por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos y pensamos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.

El problema de los modelos no radica en que sean atinados o erróneos. Los modelos son simplificaciones, justificaciones; mandatos y excusas para no actuar. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira en contra de los esfuerzos para alentar el pensamiento creativo. Los modelos profundamente arraigados pueden sofocar aún las mejores ideas.

La eficacia de un desarrollo “inteligente” se relaciona con la mejora de sus modelos, junto con la planificación y los escenarios. La habilidad para articular nuestros pensamientos acerca de temas complejos, es el motor encendido para asimilar diversas perspectivas y para ser enérgicas y abiertas a la vez.

Donald Schon del MIT (Massachusetts Institute of Technology USA) ha demostrado la importancia de la reflexión sobre el aprendizaje, lo que él denomina “reflexión en acción”: la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.

Aprender haciendo.

Para Aristóteles venimos al mundo con dones y potencias que sólo se desarrollan si hay problemas. Los desafíos hacen que los dones pasen de la potencia al acto. Aprender enfrentando.

Entonces ¿son las dificultades las que desarrollan nuestras capacidades y nuestra creación?

Sería bueno pensarlo… como si fuera una vuelta de tuerca a la incertidumbre, sin la pretensión de generar certezas, pero pisando terrenos firmes al aseverar que la creatividad es hija dilecta de la libertad, y tan solo por eso vale la pena el intento.

Faro invitado:  Adriana Chajet,

Mujeres de Empresa