domingo, 27 de marzo de 2011

La ley de la atracción, transformando la energía


Sin acción no hay atracción, todas las personas transformamos energía (positiva o negativa), pensamientos, sentimientos y emociones que proyectados en el tiempo determinan nuestro estado de ánimo. Miedo, Rabia, Orgullo y tristeza.

"Donde la felicidad es la ausencia del miedo", Eduard Puncet

Realmente lo que tenemos es una capacidad infinita para ser infelices. La gente tiene que aprender a centrar su atención en una sola cosa, aquella que más le interese EP.

En un mundo aparentemente polarizado donde todo esta basado en la infelicidad: Oriente - Occidente; Bueno - Malo; Blanco - Negro, etc..- se puede pensar, sentir y emocionarse positivamente y mantener en el tiempo un estado de animo que nos permita afrontar nuestros miedos, dominarlos y tener la oportunidad de hacer coincidir nuestras acciones con nuestro éxito.

La ley de atracción

La ley de la atracción es la idea o supuesto de que los pensamientos (conscientes o inconscientes) influyen sobre las vidas de las personas, argumentando que son unidades energéticas que devolverán a la persona una onda similar.

La frase "ley de la atracción" ha sido utilizada por algunos escritores esotéricos, aunque el sentido con el que se usa actualmente es diferente del original. La mayoría de los autores asocian a la ley de la atracción con la frase "te conviertes en lo que piensas",[cita requerida] usualmente aplicado al estado mental del ser humano: Esto significa que los pensamientos que una persona posee (sean estos conscientes o inconscientes), las emociones, las creencias y las acciones atraen consecuencias que corresponden a experiencias positivas o negativas. A este proceso se lo describe como "vibraciones armoniosas de la ley de la atracción" , o "tú obtienes las cosas que piensas; Tus pensamientos determinan tu experiencia".

Historia

Esta frase esta relacionada con las creencias y prácticas de la nueva era, de la cual surge su definición más usual,[cita requerida] pero también tiene un desarrollo en otros campos esotéricos como lo son el hermetismo y la teosofía. Recientemente, esta versión de la Nueva Era fue popularizada por el filme "El Secreto" en 2006.

Algunos autores identifican antecedentes históricos de la "ley de atracción" en el hinduismo y a través del hinduismo en la teosofía,  pero también se han encontrado referencias en el judaísmo y en el zohar (la cábala). La existencia de estos antecedentes, no implica que todos ellos estén históricamente conectados, ya que la ley de atracción podría surgir como resultado de prejuicios cognitivos comunes a todos los seres humanos.

Las elaboraciones modernas de dicha idea deben su existencia, en parte, a James Allen (1864 - 1912) que en 1902 publicó As a man thinketh (‘piensa como hombre’).

Posteriormente Wallace Delois Wattles (1860 – 1911) publicó La ciencia de hacerse rico (1910) y por Charles F. Haanel publicó The Master Key System (‘el sistema de la llave maestra') (1912). Durante el siglo XX varios autores han hecho referencia a estas obras y las ideas contenidas en ellas, pero fue especialmente con el filme El secreto (2006) cuando la idea alcanzó especial notoriedad pública.

Principios

Los seguidores que aceptan la ley de atracción como una guía, lo hacen desde la fe en que las "leyes" del Universo (aquí el término Universo se utiliza para abarcar a todas las creencias y religiones sin causar algún tipo de malestar en la persona que aprende estas leyes) son benignas. De una forma un tanto confusa algunos seguidores de esta creencia afirman que la ley de atracción es una "ley del Universo", dado que aplica a todos los seres sin excepción, el 100% del tiempo y no es algo que una persona pueda elegir si aplica o no. Comúnmente se utiliza el ejemplo de su similitud con la gravedad en este aspecto, dado a que uno no puede decidir "no aplicar" o "no creer" en la gravedad en su vida. Cabe notar que el término "ley" no es el mismo utilizado por la comunidad científica (véase Ley científica).

De acuerdo con los creyentes en la "ley de atracción" ésta no puede ser probada por ningún método científico. Una práctica común utilizada por los que creen en esta teoría es el uso de las afirmaciones. Algunos de los proponentes de una versión moderna de la "ley de la atracción" adjudican sus raíces a la física cuántica. Según ellos, los pensamientos tienen una energía la cual genera energía similar. Para poder controlar dicha energía, sus proponentes afirman, que deben seguirse cuatro pasos:
  • Saber qué es lo que uno quiere y pedirlo al universo (siendo "el universo" cualquier cosa que el individuo acepte como Dios).
  • Enfocar los pensamientos de uno mismo sobre el objeto deseado con sentimientos como entusiasmo o gratitud.
  • Sentir o comportarse como si el objeto deseado ya hubiera sido obtenido.
  • Estar abierto a recibirlo.
El pensar en lo que uno no tiene, según dicen, se manifiesta en perpetualidad de no tener, mientras que si uno se adhiere a estos principios, y uno evita pensamientos "negativos" el Universo hará manifiestos los deseos de la persona.

El teósofo tibetano Djwhal Khul la define como la ley básica de la manifestación y la ley suprema de este sistema solar. Considera que es la ley que equilibra los dos polos, siendo la Ley de la economía la que rige el polo negativo y la Ley de síntesis la del polo positivo. Desde el punto de vista del ser humano, trae la comprensión que da la autoconciencia

Faros invitados: Wikipedia; Eduard Puncet


El ciclo motivacional



Según Mary (2006), si enfocamos la Motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1.- .Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
2.- Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

3.- Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

4.- Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

5.- Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

6.- Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales están: Un comportamiento cuya conducta no sea lógica y sin explicación;

Agresividad (sea física o verbal);
Ansiedad;
Nerviosismo;
Apatía;
Desinterés.

Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del ámbito laboral (Cave, 2004).


El misterio de los Zurdos



Este es un tema interesante para mi, porque soy Zurdo, pero sabias que no solo las extremidades, la vista o  visión también tiene un lado dominante, es decir que puedes tener vista, brazo y pierna, para saber lo zurdo que eres o la combinación que tienes. Échale un ojo a este test que encontré en la web http://www.zurdos.cl/test.html que a pesar de ser el 10% de la población, lo interesante es descubrir como influye esto en tu éxito, en tus decisiones, forma de aprender, en tu forma de relacionarte, afrontar los problemas etc...

Día de los Zurdos, 13 de agosto . El Día Internacional del Zurdo fue instituido en 1992 por el Club de los Zurdos para celebrar el ser zurdo y concienciar a toda clase de público acerca de las ventajas y desventajas de ser zurdo. La celebración ha crecido con el tiempo, y en algunos países, como en Inglaterra, se llevan a cabo diversas actividades lúdicas.

Considero que hoy se ha avanzado mucho (Antiguamente te obligaban a escribir y a coger los cubiertos con la mano derecha) aunque en mi época ya no era así, tenias que adaptarte a lidear con  barreras cotidianas para realizar una infinidad de tareas tan simples como abrir una lata, escribir con el brazo en el aire por los pupitres para derechos, las tijeras, etc, etc. y lo más curioso es la forma de escribir y la de colocar el cuaderno o el folio donde si utilizabas bolígrafos podrías hacer una obra de arte por pasar con la mano sobre lo que escribías, bueno hoy los ordenadores nos han liberado de ser observados como raros al escribir pero cuando firmo un documento o relleno  un documento siempre  se asombran de lo raro que escribo e incluso intentan desifrar lo incomodo que me debo sentir, lo bueno que todos tenemos un primo, familiar o amigo zurdo que hace que la persona compare tu forma de escribir, te puntúe por tu osadía (Todo queda en una oportunidad para relacionarte o romper el hielo)  

hay mucho que descubrir...

- El 10% de la población se maneja mejor con la mano izquierda
- Los zurdos son menos longevos aunque se desconoce el porqué
- La distribución del cerebro es distinta que la que tienen los diestros

Napoleón y Julio César tenían algo más en común que sus dotes de liderazgo. También con Alejandro Magno y con cuatro de los siete últimos presidentes de EEUU. Todos ellos son zurdos. ¿Están las personas que se manejan con la mano izquierda más capacitadas para gobernar? ¿Qué diferencias hay en los cerebros de diestros y zurdos? La ciencia está mostrando un interés reciente por estas cuestiones pero, por ahora, las respuestas no son claras.

"Aún no se sabe por qué una persona se hace zurda o diestra", Roberto Gallego, del Instituto de Neurociencias de Alicante -que forma parte del CSIC-,  aunque sí parece que "la predilección por una mano u otra se empieza a desarrollar en el feto". Las teorías apuntan a que la mano que el bebé tenga siempre más cerca de la boca es la que más utilizará en su vida.

Existen algunos datos confirmados sobre los zurdos. Por ejemplo, que el porcentaje de población zurda en el mundo se mantiene constante en un 10%. "Aunque uno no está seguro de hasta qué punto algunos de los diestros actuales son zurdos corregidos", admite Gallego, que recuerda que hasta no hace mucho tiempo "a estas personas las obligaban, con todo tipo de métodos, a utilizar la otra mano".

A lo largo de la historia han sido objeto de tropelías varias bajo las falsas creencias de que estaban poseídos por el diablo, que eran más propensos a cometer crímenes y un sinfín de mitos más. Por eso, había que "reeducar" a los niños 'desviados'. Le ocurrió a Daniel, que ahora tiene 33 años y sigue siendo zurdo para todo, pero a quien en el colegio ataban la mano izquierda para que escribiera con la derecha. "A la fuerza aprendes, claro, pero una vez acababa la clase volvía a usar la mano izquierda, porque es lo que me sale de forma natural", afirma.

De hecho, una investigación publicada recientemente en la revista 'Cortex', realizada por un equipo de la Universidad de Ontario (Canadá), recoge que "los diestros son más diestros que los zurdos zurdos". Es decir, que "las personas que usan habitualmente la izquierda tienen mucha más destreza con la mano derecha que los diestros con la contraria. Posiblemente porque desde pequeños se han visto obligados a usar ambas manos", explica David P. Carey, uno de los autores.

Menos longevos

Otro aspecto documentado en la literatura científica es que los zurdos son menos longevos. Existen varias hipótesis al respecto, como señala Roberto Gallego. "Una de ellas indica que se puede producir una posible alteración durante el desarrollo que haga a los zurdos más propensos a sufrir enfermedades, pero no está claro el asunto".

En el año 2007, un equipo de investigadores de la Universidad de Oxford descubrió una variante genética relacionada con la predilección por la mano izquierda -el LRRTM1-. Este gen también es característico de las personas con esquizofrenia, por lo que en un principio se pensó que los zurdos podían tener más riesgo de sufrir la enfermedad. Sin embargo, un trabajo del pasado año no encontró ningún vínculo entre ambas cosas. Como explicaron los propios autores en 'The New York Times', "la esquizofrenia es un trastorno muy complejo y heterogéneo y no se sabe qué papel juega este gen exactamente, pero sí hemos visto que no se puede establecer una relación entre ser zurdo y esquizofrénico"

Cerebros cruzados

Las diferencias cerebrales entre zurdos y diestros confunden aún más. El cerebro tiene un hemisferio derecho y uno izquierdo y cada uno se encarga de funciones bien distintas. Así, el lado izquierdo es el encargado de procesar la información lógica y numérica mientras que el derecho está más centrado en las emociones y los sentimientos. Pero, ¿qué hay de la escritura? Pues en la mayoría de las personas se regula desde el lado izquierdo, pero alrededor de un 15% de los zurdos tiene centros del habla en ambos hemisferios.

"Por regla general la corteza cerebral izquierda controla la mano derecha y viceversa. Las proyecciones son cruzadas. Pero parece que en los zurdos las funciones están más repartidas entre ambos lados, aunque la influencia que esto puede tener no está muy clara", dice Roberto Gallego.

Aunque este experto considera que el hecho de que muchos líderes mundiales sean zurdos "se trata de una coincidencia", no opina lo mismo en el caso de los deportistas. "Que Rafa Nadal sea zurdo y el número uno del tenis mundial no es casualidad porque, en el deporte, un zurdo tiene mucho más fácil engañar a un diestro que a la inversa".

Articulos relacionados:

Los Zurdos Suplemento especial, el País
Zurdera Wikipedia 

En cualquier caso, hasta la fecha hay más leyendas que certezas en torno a los zurdos.

Faro invitado: El Mundo

viernes, 25 de marzo de 2011

Crisis management empresarial , ¿qué es, para qué sirve y cuándo debe aplicarse?

"Mientras unos lloran, otros fabrican servilletas de papel"
El hoy es el resultado de dos variables: el entorno y las decisiones que tomamos  hace dos ciclos que es lo que somos capaces de prevenir o visualizar. Tanto en el ámbito personal como en el empresarial.
La clave está en la visión y como aprendemos, la típica frase de la capacidad de ver el árbol, el bosque, ambos, no ver nada por estar cansados o por la pérdida de transparencia . saber identificar si padecemos alguna enfermedad de la visión  "lo que llamo las enfermedades de la visión del líder, o de la empresa" y poder corregirlas a tiempo.
1.- Miopía
2.- Hipermetropía,
3.- Astigmatismo, 
4.- Presbicia y
5.- Cataratas
(En próximo post, explicaré con más detenimiento las 5 enfermedades de la visión del líder). eMn
Quizá el mayor desafío que pone a prueba la experiencia como persona, responsable, jefe, director sea el manejo una crisis. Es en circunstancias severas cuando mejor queda expuesta la capacidad de gestión (una de las siete actividades de los líderes de una organización). Veamos una introducción al management de crisis...
Navegante: Federico Edelstein
La noción de crisis se define en base a dos criterios.

Por un lado, es un cambio que pone en peligro la imagen, la reputación y el equilibrio de la organización, marcando una ruptura entre la situación anterior a la crisis y la situación posterior.

Por otro lado, este cambio se presenta como un acontecimiento inesperado, súbito y extraordinario, frente al cual una organización tiene que reaccionar y es en esa reacción donde se juega y compromete su imagen, su reputación, su equilibrio interno y sobretodo su equilibrio externo ante los diferentes públicos o grupos de interés con los que interactúa (stakeholders).

Existen tantas posibilidades de crisis como elementos conforman la trama relacional de la organización. Y este universo despliega correlativamente una intrincada tipología. Los parámetros de las causas y de los niveles de alerta pueden resultar clarificadores.

Las causas de la crisis

La situación de crisis puede dispararse por diversas causas:

1) Relacionadas con el producto o servicio que comercializa la organización
Típicamente, son casos de contaminación o problemas con alimentos o artículos farmacéuticos.

Por ejemplo, en 2006, Nestlé decidió retirar del mercado una partida de leche para recién nacidos y solicitó al público no consumirla como medida preventiva. La razón fue que la Dirección de Higiene y Seguridad Alimentaria del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires advirtió sobre la presencia, en un primer examen, de una bacteria que haría al producto no apto para su consumo.

2) Fallas o interrupción de un proceso crítico
Aquí podemos pensar en la crisis informática del año 2000, problema que se originó en la antigua falla en la programación de las computadoras, que provocó colapsos en muchos sistemas. Por ejemplo, se detectaron fallas en el pago a los jubilados, en el sistema eléctrico, en la distribución de alimentos y en la venta de pasajes aéreos.

3) Recursos humanos internos

Estas crisis ocurren por errores, intenciones maliciosas o delictivas de miembros de la compañía. Dos casos célebres son los de Enron y Parmalat, cuando se descubrieron importantes fraudes perpetrados por ejecutivos de ambas empresas.

4) Conflictos detonados por los medios de comunicación.

Algunos años atrás, en la primera plana del Diario La Nación apareció el titular: "Hay 1200 mineros aislados por la nieve en la Cordillera. Padecen desde hace siete días 20 grados bajo cero".

Si bien la "operación invierno" estaba contemplada y controlada por la minera Barrick, la cobertura mediática generaba una crisis potencial de impacto negativo, que la compañía debió gestionar en el campo comunicacional.

Los niveles de intensidad de la crisis

Si bien todas las crisis imponen desafíos al equipo directivo, también es cierto que no todas conllevan la misma intensidad. No es lo mismo un incendio sin víctimas en la fábrica que un accidente en un buque petrolero que contamina una gran superficie. Así, es posible clasificar las distintas situaciones de crisis según sus niveles de alerta:

Primer nivel (verde): Aquí se incluyen accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, sin efectos mayores sobre la seguridad, el medio ambiente o la solvencia económica y la gestión de la organización. Estos eventos alcanzan a convocar el interés de los vecinos y/o asociaciones y autoridades y periodismo locales. En este nivel se incluyen, por ejemplo, escapes o pérdida de fluidos nocivos, explosiones o incendios rápidamente controlados y accidentes laborales menores.

Segundo nivel (amarillo): Se consideran situaciones de ámbito también local, pero con efectos severos sobre la seguridad, el medio ambiente, la solvencia económica y la gestión de la organización. En estos casos, el interés del periodismo, los vecinos y las autoridades locales es mayor. En el nivel amarillo se incluyen las crisis alimentarias con peligro para la salud de los consumidores, accidentes laborales de mayor gravedad y los vertidos y escapes contaminantes de cierta envergadura.

Tercer nivel (rojo): La valoración o consecuencia de los hechos desborda la esfera local y convoca el interés de los medios de comunicación, de las autoridades nacionales o internacionales. El nivel rojo remite a circunstancias con graves consecuencias sobre la seguridad, el medio ambiente y la gestión económica-financiera de la organización. Por ejemplo, huelgas y conflictos a nivel nacional; graves daños causados a la naturaleza; incendios y explosiones graves; retiradas de producto por intoxicaciones, sabotajes, etc.

Las fases de la crisis

Una crisis es un proceso, cuyo desarrollo puede describirse en cuatro fases:

Preliminar. Advertencia de signos precursores: descontento del personal o de los consumidores; alertas en las cadenas de producción; manifestaciones, o amenazas de huelgas.

Aguda. La crisis explota y, por lo general, convoca la atención de los medios de comunicación.

Crónica. Ocurridos los acontecimientos, los actores sufren exposición pública; la organización ensaya y arriesga medidas para sanear la situación.

Fase post-traumática. En este momento, debe ensayarse una reflexión sobre los sucesos, con el objetivo de generar un aprendizaje útil para la recuperación. La organización y los diferentes stakeholders afectados deben madurar conclusiones que iluminen decisiones de cara al futuro.

Ante la existencia del problema se adoptarán medidas y decisiones urgentes, reacción que, con benevolencia, se puede calificar como gestión de crisis. Pero el Management de calidad aconseja trabajar estos asuntos mucho antes de que se imponga la situación conflictiva. La adopción de medidas y planes de previsión y planificación conforman la auténtica gestión de crisis aún cuando nunca llegue a darse una situación de conflicto extremo.

Por esto, la finalidad de la gestión de crisis, consiste principalmente en tomar medidas preventivas para evitar o reducir las probabilidades de que ocurra. Y, en caso de que estalle, disponer de respuestas y conductas planificadas y organizadas con antelación para minimizar los costos y, tal vez, lograr que la organización resulte fortalecida.

Faro Invitado: MateriaBiz

Navegante: Federico Edelstein
Profesor de UADE Business School y Director de la Maestría en Comunicaciones Institucionales.

lunes, 14 de marzo de 2011

Reuniones de alto rendimiento


Asegurar la atención de todos los convocados a una reunión forma parte del éxito de la misma. Dirigir de forma adecuada estas convocatorias es básico para llegar a unas conclusiones válidas, de lo contrario la reunión pierde su razón de ser. No es sencillo e incluso los mejores líderes suspenden cuando se ponen al frente de un foro de discusión.

Por: Javier Martín de la Fuente

Como casi siempre el director general tomó la palabra. Planteó el tema a tratar y lo lanzo a los asistentes. Se inició una viva conversación. Durante 30 minutos, se oyeron exclamaciones y frases cruzadas: "Ya, ya, si te entiendo, pero lo que yo te digo es"; "me has entendido mal, yo lo que creo es…"; "ten en cuenta que…"; "lo que yo quería decir es que debemos tener en cuenta…"; "eso lo dices porque no has pensando en..."; "vale, en eso tienes razón, pero hace unos años intentamos algo parecido y lo que pasó fue". Finalmente, el director general después de escuchar, tomó la decisión.
 
Este tipo de situaciones se repiten con asiduidad. El líder de un equipo se convierte en el juez de un grupo de personas que dan su opinión, más o menos fundada, sobre el tema a tratar. El líder, asume la responsabilidad de la decisión y se avanza hacia un nuevo tema.

Liderar un equipo de trabajo y tomar decisiones eficaces tiene poco o nada que ver con las escenas anteriores. Antes de iniciar cualquier tipo de reunión, quien actúa de moderador o de presidente debe confirmar que todos y cada uno de los participantes tienen los cinco sentidos en la misma. Ninguno está pendiente de hacer algo que para él es urgente y que la reunión se lo impide, ni está pensando en algún problema personal o no sabe para que se reúne.

Por otra parte, las conversaciones que se desarrollan para analizar las diferentes posibilidades o escenarios frente a un tema planteado se deben abordar desde la reflexión. Es decir, más que pedir la opinión individual de cada uno de los participantes, hay que conseguir que estos definan varias líneas argumentales; en vez de defender lo que cada uno de ellos piensa tienen que profundizar en lo que sus colegas están expresando. A declaraciones de uno se contesta con preguntas sobre lo declarado, no se contesta con lo que uno piensa o cree. Hay que preguntar más.

Esta manera de abordar las conversaciones tiene dos efectos inmediatos. Después de oír la opinión, las experiencias e incluso las advertencias de cada uno de los miembros de la reunión, el director general no elige a partir de su propia reflexión, tomará una decisión más eficaz porque cuenta con las reflexiones que surgen de las preguntas que todos y cada uno de los miembros del equipo formulan.

Otra de las consecuencias de este proceso es que se incrementa el compromiso de todos con la decisión tomada. Nadie sale perdiendo ni ganando, ya que nadie se ha amurallado defendiendo una posición o creencia concreta, sino que ha actuado, haciendo reflexionar a sus iguales mediante preguntas indagatorias sobre lo que expresaban.

Cuando las expresiones que oigamos en una reunión sean del tipo "¿qué consecuencias crees que tendría lo que dices?"; "¿cómo lo pondrías en marcha?"; "¿Qué crees que pensarán en el departamento?": "¿Cómo me afectará a mí?"; o "¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes?" tendremos más posibilidades de estar contemplando un equipo de trabajo de alto rendimiento, más que un grupo de profesionales que intentan ponérselo fácil, no siempre con éxito, al que asume la responsabilidad última de la decisión.

Faro: Expansión

domingo, 13 de marzo de 2011

Reanuda tu compromiso con tu salud


El 1er faro es el de la salud y el ejercicio es el eje que mantiene el equilibrio, la vitalidad y libera el stress negativo aflorando el positivo dador de la motivación que combata nuestros miedos.

No se castigue más. Para mantenerse saludable, hay que ser constante y disciplinado. No es fácil ejercitarse frecuentemente, alimentarse bien, dormir por lo menos 8 horas al día, tomar suficiente agua y mantener la mente lejos de pensamientos destructivos.

Por: SIMONE CAVALLETTI


Es más fácil no hacer nada. Simplemente comer comida chatarra y estar tirado en el sofá viendo televisión, sin embargo, las consecuencias en ambos casos pueden cambiar la ruta de su destino para siempre. Es usted quien escoge una vida fructífera o una llena de enfermedades y dolencias. Si usted es de los que se ejercita por tres días consecutivos y luego está un mes sin hacerlo, en esta columna le voy a dar algunos consejos prácticos y útiles para que retome la vía de la salud y la prosperidad. Vuelva a enfocarse en sus metas y haga un compromiso con usted mismo.

Muchas personas piensan que pueden abandonar su dieta y la rutina de ejercicios por dos semanas y luego la pueden retomar sin ningún problema. La realidad es que toma tiempo y esfuerzo crear nuevos hábitos. Hay que prepararse y acondicionarse para los mismos. Luego de un receso en nuestra rutina, debe comenzar nuevamente por el principio. Reanude su compromiso con su salud y bienestar. La regla de oro: enfóquese en una meta a la vez. Por experiencia se que cuando tratamos de hacer varios cambios a la vez, perdemos el enfoque y nos desviamos de nuestra meta.

La clave es dirigirse a una sola meta a la vez para lograr cumplirla. Comprométase por un mes. Esto no implica que tenga que esperar a que comience el próximo mes para iniciar su régimen. Empiece hoy mismo por un período de 30 días. Hágalo a la misma hora todos los días. Si usted es de los que piensa que hará ejercicios cuando tenga tiempo jamás lo encontrará. Tiene que asignarse un horario fijo todos los días. Apúntelo en su agenda. De esta manera, su hábito será más fuerte. Comience poco a poco. En un principio, no exceda sus límites.

Si antes usted nadaba 3000 mts, comience por nadar 1000 mts. Si corría por media hora, hágalo por 15 minutos. Dele tiempo a su cuerpo a adaptarse a su nueva realidad. Aprenda de sus errores para no repetirlos. Identifique cual fue el motivo por el cual abandonó su rutina de ejercicios. Así, aprenderá a combatirlo la próxima vez que aparezca. Celebre sus logros aunque sean pequeños. Esa primera semana, es crucial para alcanzar el éxito.

Aprenda a reconocer cada pequeño paso. Poco a poco llegará a su meta. Es probable que cuando lleve varias semanas en su nueva rutina, entre en una crisis. Manténgase enfocado en su meta y no mire para el lado. Abandonar su rutina no debe de ser una opción. Siempre exhorto a mis clientes a visitar al médico antes de comenzar cualquier rutina de ejercicios. La vida es maravillosa.

Las diferencias entre un equipo líder y un equipo gestor



"La gestión tiene que ver con hacer bien las cosas, el liderazgo con hacer lo correcto. La gestión eficaz sin un liderazgo eficaz es una perdida de tiempo. Primero ha de ser el líderazgo y luego la gestión". Hubert Rampersad

Las empresas del siglo XXI necesitan ser lideradas no gestionadas, la gestión es parametrizada o diseñada por el equipo (La gestión es una de las 7 actividades del equipo que lidera)  que genera una arquitectura (Solución) que da respuesta a un ambiente global y que luego de su parametrización que es la estrategia, deja en manos de la tecnología de que se hagan las cosas bien.

Hoy en día las variables en juego son tantas y cambian tan rápido que una sola persona no es capaz de cubrir los puntos ciegos y de corregir las enfermedades de la visión que se van generando a lo largo de la implantación de la estrategia y está comprobado que donde ocurren los errores está en la implantación pudiendo llegar hasta un 80 %

" El mejor líder es aquel cuya existencia no nota la gente. El siguiente mejor es al que la gente respeta y alaba. El siguiente es el que la gente teme; y el siguiente es al que odia. Cuando el trabajo del mejor líder está acabado, la gente dice: Lo hicimos nosotros mismos" Lao-Tzu

las diferencias entre un equipo líder y un equipo gestor

El equipo Gestor / El equipo Líder

- Administra / - Innova
- Es una copia / - Es original
- Mantiene / - Desarrolla
- Acepta la realidad / - La gestiona
- Se centra en los sistemas y en la estructura / - Se centra en las personas
- Es cortoplacista / - Tiene perspectiva a largo plazo
- Pregunta cómo y cuándo / Pregunta qué y por qué
- Pone su mirada en el resultado / Pone su mirada en el horizonte
- Imita / - Origina
- Acepta el Statu Quo / - Trata de desafiarlo
- Son unos buenos soldados / - Son ellos mismos
- Hacen las cosas bien / - Hacen las cosas que se deben hacer

la clave fundamental es que un equipo gestor y de un equipo líder está en el clima del equipo y lo definimos como " Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento del trabajo"

El 30 % de los resultados de un equipo está condicionado por el clima organizatimo que mantienen, es decir si se alcanza un clima ideal

El clima organizativo es el factor que más refuerza el compromiso del equipo y la clava para desarrollar ese clima es un equipo líder que podrá influir en un 70% de los resultados y para poder lograr esta influencia deben considerarse 6 dimensiones:

1.- la flexibilidad, Para aceptar nuevas ideas
2.- la responsabilidad, el grado de delegación que los miembros del equipo perciben, básicos para desarrollar la innovación
3.- Las metas propuestas
4.- las recompensas, todos necesitamos reconocimiento
5.- La claridad de los objetivos propuestos
6.- El espíritu de equipo o el grado en que los miembros del equipo sienten que están todos trabajando hacia un objetivo común

Para equilibrar estas 6 dimensiones el eje fundamental es un equipo Líder

De los grupos tradicionales a los equipos con talento




"La inspiración existe, pero tienen que encontrarte trabajando" Pablo Ruiz Picasso

"El talento, en buena medida, es una cuestión de insistencia" Francisco Umbral

" Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos" Larry Brind

"la disciplina es la parte más importante del éxito" Truman Capote

"En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes.
Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios" José Antonio Marina, El vuelo de la inteligncia

"Planifica lo que es difícil mientras es todavía fácil, realiza lo grande mientras es todavía pequeño. Las cosas más difíciles del mundo deben hacerse mientras son todavía fáciles, las cosas más grandes del mundo deben hacerse cuando todavía son pequeñas. Por esa razón, los sabios nunca hacen lo que es grande y es por ello por lo que pueden conseguir la grandeza"

Los grupos tradicionales vs los equipos con talento

- Tienen lealtad a la organización / - Son leales a si mismos y sus proyectos
- Búscan estabilidad / - Pasión por la acción y el cambio
- Nivel medio de confianza / - Alto nivel de confianza
- Planes de carrera a largo plazo / - Esperan estar en la empresa poco tiempo, cumplen ciclos
- Enfocados en salarios, posición / - Enfocados en crecimiento, oportunidades y rentabilidades
- Buscan el equilibrio / - Demandan una vida equilibrada
- Miedo al cambio / - Comodos con el cambio
- Se ajustan a las nuevas tecnologías / - Usan la tecnología como segunda naturaleza, como un hábito
- Trabajan muchas horas / - Prefieren ser juzgados por los resultados
- Creen que la dirección es capaz de responder a todo / -Quieren que la dirección sea consistente
- Lema: trabaja duro y ten éxito / - Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate

la diferencia entre los grupos tradicionales y los equipos de talento ya no es de 1:2, como en el pasado. Es de 1:100 o incluso 1:1000

"El hecho de que la inteligencia y el talento pueden desarrollarse ofrecen unas nuevas dimensiones de superación de los equipos que componen las empresas a la hora de alcanzar ventajas competitivas y añade a las individualidades trascendencia y un poderoso motivo de superación", Enrique Sánchez de león

martes, 8 de marzo de 2011

¿Cuánto nos cuesta perdonar?


"Si no perdonas tú el tiempo lo hará."

"Perdonar lastima menos el alma que el olvido."

El perdón , y la ausencia de recór derrumba barreras,  muros, y nos permite avanzar. lo más difícil es  perdonarse a uno mismo.

Un  estudio de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) ha analizado los cambios emocionales que surgen entre sexos y generaciones a la hora de perdonar. El análisis, que se ha publicado en la Revista Latinoamericana de Psicología, demuestra que los padres perdonan con más facilidad que sus hijos, y las mujeres más que los hombres.

“Una variable decisiva en la capacidad de perdonar es la empatía, y las mujeres tienen más capacidad empática que los varones”, señala Carmen Maganto, coautora del estudio y profesora titular en la Facultad de Psicología de la UPV, en declaraciones a la Agencia SINC.

Los hijos consideran que “las cosas se perdonan con el paso del tiempo”, pero los padres aluden a razones como “el arrepentimiento y el perdón de la otra parte” y “la justicia por medio de la ley”. En la definición del perdón, padres e hijos tienen similares concepciones. Falta de rencor, reconciliación y comprensión-empatía son los términos que mejor identifican el perdón para ambos grupos.

Sin embargo, hombres y mujeres presentan más diferencias. Para ambos “la falta de rencor” es lo que mejor define el perdón. Pero los varones dan una importancia mayor a esta característica.

Este es, sin duda, uno de los temas duros de la vida. A su alrededor se han creado catedrales de malentendidos y no pocas enfermedades asociadas a la necedad de continuar siendo víctimas de quienes nos han herido. 

Perdonar es la experiencia de paz y comprensión que se siente en el presente. Se perdona al confrontar las reglas rígidas que uno(a) ha trazado para el comportamiento de los demás, y al enfocar la atención en las cosas buenas de la vida, no en las malas. 

Perdonar no significa olvidar o negar las cosas dolorosas ocurridas.
Perdonar es la poderosa afirmación de que las cosas malas no arruinarán nuestro presente, aun cuando hayan arruinado nuestro pasado. 

Hay tres componentes principales que motivan la creación de largos y dolorosos resentimientos: 

* Tomar la ofensa exageradamente personal
* Culpar al ofensor por nuestros sentimientos
* Crear una historia de rencor 
Piense en alguna herida personal para así darse una idea de cómo lo aflige ahora. Cierre los ojos y piense en aquel doloroso suceso por un momento.

Cuando recuerde claramente lo ocurrido, piense o escriba brevemente un resumen sobre aquella experiencia. Cuente la historia de lo que pasó, en el papel o en la cabeza. 

Ahora analice lo que pasa cuando piensa en ello hoy. Por ejemplo, ¿cuál es su pensamiento más recurrente al recordar el suceso? Luego tenga en cuenta cómo se siente y fíjese cómo reacciona su cuerpo al revivir el dolor.

Una vez consideradas sus respuestas, por favor responda a las siguientes preguntas: 

1. ¿Piensa usted en esa dolorosa situación más de lo que piensa en las cosas buenas de la vida?
2. ¿Al pensar en ello siente incomodidad física o alteración emocional?
3. Cuando hace memoria sobre el particular, ¿lo hace con los mismos pensamientos?
4. ¿Repite la historia una y mil veces en la cabeza? 

Debe quedar claro que los rencores no son señal de enfermedad mental.
Sentirse herido(a) tampoco es indicio de estupidez, debilidad o falta de autoestima. Sencillamente significa que no se está preparado(a) para afrontar las cosas de otra manera. Sentirse herido(a) en la vida es normal pero difícil, y casi todos creamos rencores en algún momento. Sin embargo, que sean comunes no significa que sean saludables. 

Por más preparación que se tenga para perdonar, hay momentos en que es útil -hasta necesario- sentirse molesto(a). Puede ser que algún límite personal haya sido violado; podemos hallarnos en peligro o haber sido maltratados. Aun así, las situaciones que exigen reaccionar con molestia son muy pocas.
Reaccionar movidos(as) por el dolor sólo ayuda cuando ello soluciona el problema.

Ceder el poder

El error más grande que se comete bajo el efecto de las sustancias estresantes es culpar de nuestra molestia a la persona que nos lastimó. Al culpar a otros por nuestros sentimientos, les cedemos el poder de controlar nuestras emociones. Seguramente tal poder será mal usado y seguiremos heridos (as). Es alarmantemente alta la cantidad de personas que le ceden poder a aquellos que nos los quieren. 

Sentirnos mal cada vez que pensamos en la persona que nos lastima se vuelve costumbre y nos hace sentir víctimas de alguien más poderoso.

Responsabilizar a las personas por sus acciones no es lo mismo que culparlas por nuestros sentimientos.


domingo, 6 de marzo de 2011

Aceptate a ti mismo


He comprobado que cuando realmente nos amamos, es decir cuando nos aprobamos exactamente tal como somos, todo funciona bien en la vida, Louise L. Hay

La dimensión personal la que soporta los auténticos valores humanos en la que se ha de llevar a cabo la acción de aprendizaje y desarrollo

Se refiere a esas tres rarezas: la libertad, la creatividad y la dialogicidad , que en definitiva permiten al ser humano ser persona, decidir sobre uno mismo. Amarse y respetarse a si mismo es la decisión más importante que debemos tomar cada día, a lo largo de todas las etapas de la vida desde la infancia como la ancianidad.

El problema si lo hay radica en que aceptarse y amarse a si mismo exige de un aprendizaje que no los debieron enseñar desde la cuna y debemos seguir aprendiéndolo a lo largo de toda nuestra existencia

La aceptación de uno mismo esta en constante interacción y retroalimentación por vasos comunicantes con la libertad, creatividad y actitudes dialogantes

Por la libertad accedemos a las experiencias personales que nos proporcionan autonomía y confianza en las propias capacidades, diseñando y provocando nuestro que hacer vital, libre de los dominios ajenos.

Aprendemos de la propia experiencia personal.

Mediante la creatividad proyectamos nuestra propia existencia como un quehacer irrepetible, repleto de sugerencias, posibilidades, inquietudes, esperanzas, libre de estereotipos, servilismos y esquemas acomodaticios y despersonalizantes.

Por las actitudes dialogantes vamos madurando la capacidad de vivir nuestra vida como búsqueda constante de encuentros humanos enriquecedores.

- el entendimiento y la comprensión de los demás y
- el ser capaces de ver las cosas desde su punto de vista nos conduce a la perfección madurativa humana;
- La entrega a los demás
- El amor y la aceptación del otro.

Que solo es posible cuando uno se acepta y se quiere a sí mismo

Bibliografía: Valores Humanos

sábado, 5 de marzo de 2011

Las R´s del Líder


"Si quieres algo bueno, búscalo en ti mismo" Epicteto.

El líder  en el ámbito que se desarrolle debe partir de actuaciones libres y autónomas que se transforman en responsabilidades y deberá aportar  las 9R que José María Gasalla incluye en su modelo que denomina "Tecnología Humanista 9R" en su libro Marketing de la formación de Directivos, aunque particularmente defiendo la posición de que los directivos son el cuello de botella de las empresas y las organizaciones dependiendo de donde este colocado en la estructura organizacional y que las empresas del siglo XXI deben tener Líderes que dirijan o equipos de Líderes que dirijan.

Las 9R del modelo "Tecnología Humanista de Gasalla":

1.- Rebeldía: Ser una persona que se atreva a cuestionar el statu quo, ser inconformista

2.- Renovación: Convencer por el mismo. Ser autocrítico y exigente, siendo temeroso de la complacencia y la inercia

3.- Reto: Tiene siempre delante un reto, un desafío, algo que superar, comenzando por el propio proceder

4.- Rumbo: Señalar el rumbo hacia ese reto y alzar la vista para no caer en el día a día, en el agujero que hace perder de vista el horizonte

5.- Riesgo: Aceptar que la búsqueda de una mejor realidad para todos no se consigue desde el aseguramiento.

6.- Ritmo: Saber unir actividades y tiempos logrando un ritmo y que el fluir organizacional sea armónico.

7.- Resultados: Ser consciente de que aun siendo muy importante los "cómo" del camino es vital lograr unos resultados que posibiliten la sostenibilidad del sistema.

8.- Reflexión: Pararse y preguntarse si son los resultados los que le hacen sentirse bien o estos le están impidiendo conseguir otros que son los que realmente le importan.

9.- Ruptura: Tener la valentía de romper y de no aceptar porque otros acepten o por miedo a represalias.

Conociendote a ti mismo, podrás Reflexionar e identificar tus fortalezas y necesidades. A través de ellas asumirás el Riesgo,  podrás marcarte el Rumbo, Romper con las creencias que te limitan. Sacando el Rebelde que tienes dentro para enfrentar tus miedos y transformarlos en Retos y desafíos que te permitan  conseguir el Ritmo y la velocidad de crucero que te otorgará la tranquilidad de observar desde el puente de mando, que los Resultados son la consecuencia del trabajo BIEN HECHO. BZ "Bravo Zulú" y que la clave de tu éxito es la Renovación constante.

viernes, 4 de marzo de 2011

¿Cuando fracasa la inteligencia?



Intentar“reducir la vulnerabilidad humana”. Según afirma Marina la inteligencia es nuestra salvación, y la estupidez nuestra gran amenaza.

¿Cuándo fracasa la inteligencia?

El fracaso de la inteligencia de da cuando es incapaz de ajustarse a la realidad. El gran objetivo de la inteligencia es la felicidad, por eso todos sus fracasos tienen que ver con la desdicha.
Marina hace una distinción entre la inteligencia fracasada y la inteligencia dañada. En ambos casos se llega a penosos resultados, por lo que es difícil distinguirlas. Marina es optimista y piensa que la inteligencia puede llegar a triunfar.

LA INTELIGENCIA MALOGRADA

Una persona muy inteligente puede malograr su vida por un comportamiento estúpido
El éxito de la inteligencia está en saber dirigir bien nuestra conducta; tenemos que ser capaces de saber salir bien parados de las situaciones a las que nos enfrentamos.
La inteligencia fracasa cuando nos dejamos ir a la deriva.
División en estratos de la inteligencia
-1º Piso ! capacidad intelectual
-2º Piso ! uso que hacemos de la capacidad intelectual
Esto nos lleva a distinguir entre ser inteligente y comportarse inteligentemente.
Marina afirma que es fácil mentir. Lo complicado es mantener la mentira.
Distingue entre:
-Inteligencia estructural: capacidad básica. Se mide con los test de inteligencia
-Uso de la inteligencia: es la inteligencia en acción. No se mide mediante test.
Inteligencia ejecutiva: su misión es iniciar, dirigir y controlar la inteligencia computacional.
¿Hay una inteligencia triunfante y una inteligencia fracasada?
Marina cree que sí. Para él es un claro fracaso de la inteligencia todo aquello que nos impide conseguir la felicidad.
Descubre 3 posibles causas de la estupidez:
-intromisión de modelos mentales inadecuados
-ineficacia de la inteligencia ejecutiva
-equivocada jerarquía de los marcos referenciales (escala de valores)

LOS FRACASOS COGNITIVOS

Error: grave fracaso de la inteligencia. Dice que reconocer la equivocación y aprovecharla es un alarde que ronda la genialidad. También es un fracaso de la inteligencia negar una evidencia.
Prejuicio, superstición, dogmatismo y fanatismo son claros fracasos de la inteligencia. Se deben a una selección de los datos que entiendo que se da diariamente, por ejemplo en el gesto de escoger el periódico, no el que sea más objetivo sino el que nos va a dar la razón. Para atender a otros argumentos se requiere valentía. (Ejemplos: “sabe a queso pero es jamón”, “¿cómo me va a engañar una persona que habla con Dios?”)
-Prejuicio: es muy peligroso y lo define como estar absolutamente seguro de una cosa que no se sabe.
-Superstición: “la supervivencia de una creencia muerta, desbaratada, injustificable, pero que tratamos al menos de justificar”.
-Dogmatismo: “mantenimiento de una creencia previa”
-Fanatismo: síntesis de todo lo anterior (prejuicio + superstición + dogmatismo). El principio básico del fanatismo es una proposición difícilmente discutible. Es la superstición llevada a la práctica, somete a cautiverio a la gente.
·Quistes mentales: manías. Lo realmente importante es que estas no se extiendan.
·Creencias tóxicas: son aquellas conclusiones de gran firmeza que no cuentan con evidencias que las apoyen. Valoran una experiencia centrándose en un detalle específico o generalizando excesivamente. Marina dice que estas creencias deben ser erradicadas.
·Credulidad: es otro fracaso de la inteligencia. Es la facilidad excesiva para creer las cosas.
Las personas tenemos capacidad para cambiar las creencias
Distingue entre uso racional e irracional de la inteligencia: el uso racional consiste en buscar evidencias compartidas, ya que eso es imprescindible para convivir.

 LOS FRACASOS AFECTIVOS

Habla de las emociones, que las equipara a la pasión ciega, y señala que no son la principal causa de los fracasos de la inteligencia.
La causa de los fracasos afectivos es la dificultad en reconocer lo que sentimos.
Sentimientos: mensajes cifrados
Furia: locura breve
Amor: locura breve
Hipocondría: fondo de la irracionalidad enquistado en una personalidad normal.
Ataque de nervios: cortocircuitos
Distingue entre sentimientos inteligentes y sentimientos estúpidos
Las emociones se vuelven irracionales cuando se adueñan de toda la mente humana. Las diferentes experiencias afectivas se organizan en:
-Impulsos: deseos, necesidades, tendencias
-Sentimientos: alegría, calma, miedo, furia, tristeza, decepción, frustración, desesperación...
-Apegos: relaciones psicológicas que enlazan profundamente al sujeto con otra persona. No
tienen que ver con el amor ni con la felicidad.
Confusión de los afectos: es otro gran fracaso de la inteligencia. Recordar el caso del invitado indeseable, que tenemos muchísimas ganas de que se vaya, pero cuando lo hace lo echamos de menos.
Más fracasos de la inteligencia:
-Envidia: “estilo afectivo intrigante”, manifestación de carencia.
-Celos: muy relacionados con la envidia. Una persona es celosa por amor propio.
-Resentimiento: negarse a olvidar un daño.
Marina pretende ayudarnos a conseguir una personalidad inteligente para que podamos ser felices. Un problema de la gente joven es creer que es necesario gustar a todo el mundo, cuando eso es imposible e innecesario.
Hace una distinción:
-Personalidad recibida: está genéticamente condicionada. Nos hace propensos a la felicidad o a la desdicha.
Personalidad Recibida = Inteligencia Básica + Temperamento + Sexo
-Personalidad aprendida: carácter
-Personalidad elegida: “modo como una persona concreta en una situación concreta se enfrenta o acepta su carácter”.
Personalidad elegida = Carácter + Planes de Vida + Comportamiento

LOS LENGUAJES FRACASADOS

Vivimos con y entre palabras, por eso necesitamos purificar el intercambio de palabras. En este capítulo Marina nos hace reflexionar sobre:
Impedir que el lenguaje se convierta en un arma letal de destrucción doméstica”
El 80% de las mujeres españolas se quejan de que sus maridos no hablan lo suficiente, y es que hombres y mujeres hablan y escuchan de diferentes formas. Esto es ejemplo del lenguaje fracasado que da lugar a muchos malentendidos y que envenena la vida de muchas personas (diferente configuración del cerebro masculino y femenino).
Muchas personas tienen dificultades para reconocer y expresar sus sentimientos: si no nos detenemos a analizar nuestros sentimientos, no podremos analizar nuestra vida consciente. Pero no hay que pecar ni por exceso ni por defecto en lo que se refiere a nuestro análisis introspectivo. Hay que evitar el estar analizándose continuamente.
Marina hace un inventario de nuestros fracasos en las relaciones íntimas:
-Nuestra habla interior fracasa cuando no es capaz de dirigir la conducta.
-Somos comentaristas de nosotros mismos, y estos comentarios a veces nos destruyen y a veces nos animan. Muchas veces son un “incordio vital”.
-Las incomunicaciones más dolorosas se dan sobre todo en las situaciones amorosas, debido a 3 factores:
·Silencio: das cosas por obvias, no te apetece hablar.
·Sumisión: aceptar cosas por no armar jaleo.
·Malentendidos: no siempre interpretamos lo que oímos porque influyen factores como el contexto, la intención y el retintín.
John Gottman es un experto que estudia los fracasos matrimoniales y distingue 4 etapas en el deterioro de la comunicación conyugal:
- críticas
- desprecio
- actitud defensiva
- actitud evasiva
A veces las conversaciones se nos van de las manos y adquieren unas consecuencias que no deseábamos.

Otro fracaso en el lenguaje es producido por las distintas expectativas respecto a la conversación, lo que suele producir desajustes graves en la pareja. Para evitarlo hay que ser experto en el empleo de la palabra
Una vez más la inteligencia fracasa cuando:
Adquiere sentimientos tóxicos (inteligencia computacional)
La inteligencia ejecutiva adopta malos criterios (comprender a otra persona)
La inteligencia ejecutiva es incapaz de dirigir la inteligencia computacional.

EL FRACASO DE LA VOLUNTAD

VOLUNTAD = “El yo ejecutivo”

La voluntad es la motivación inteligentemente dirigida. Ella se encarga de introducir cierto orden en las voces discordantes que nos invaden frecuentemente. Es la sede de la libertad porque media entre el deseo y la acción y ayuda a tomar decisiones. Es la que nos permite liberarnos de las coerciones.

Marina dice que hay que tener atención con la “procastinación”, es decir, “dejar algo para mañana. Pero es más que eso, es abandono. El procastinador toma la decisión de hacer una cosa mañana, decisión que será aplazada con la misma resolución al día siguiente. Tiene una gran fuerza de voluntad para actuar en el futuro, pero una débil voluntad para el presente. Él mismo se da argumentos muy convincentes que le aconsejan aplazar la decisión.”

Indecisión: suele derivar de un estilo afectivo acobardado que teme equivocarse o que teme la novedad. Prefiere lo malo conocido a lo bueno por conocer.
Rutina: no hay que caer en la rutina porque no todo lo que funciona en un momento dado debe funcionar siempre.
Inconstancia: está muy unida a la capacidad de soportar el esfuerzo.
Obcecación o tozudez: claro fracaso de la inteligencia.
Adicciones: la gente tiene derecho a morirse de lo que quiera, pero quien es adicto pierde su libertad, así que no me puedo fiar de él.

LA ELECCIÓN DE METAS

Tenemos que organizar planes de vida y de eso depende en gran medida nuestros éxitos o fracasos vitales. Todos tenemos una meta que es querer ser felices. La elección de las metas es una de las más delicadas operaciones de la inteligencia, y muchos fracasos llegan porque las metas que emprendemos son imposibles en sí mismas o para nosotros.
El problema de coordinar metas con otras personas es difícil y eso causa frustraciones. Un buen ejemplo lo tenemos en las relaciones de pareja y en las relaciones familiares. El miedo a un fracaso en las relaciones de pareja hace que cada uno de los miembros invierta poco en ella. Se preparan para el posible divorcio.
Hay 3 casos de fracasos provocados por el contenido de las metas:
-“He elegido mal mi meta” ! era imposible, contradictoria
-“No coordino mis metas con las impuestas por la sociedad” ! individualismo insolidario
-“No he sabido coordinar mis metas con las de otra persona concreta” ! matrimonios fracasados
La maldad es el gran fracaso de la inteligencia. Nos habla del caso de Napoleón: dice Marina que en su ámbito privado consiguió sus metas, pero considerado desde sus víctimas, fue un perdedor porque no supo resolver los problemas de su nación.
Es necesaria una inteligencia compartida (pareja, vecinos)

SOCIEDADES INTELIGENTES Y SOCIEDIADES ESTÚPIDAS

Inteligencia social: hasta ahora sólo se ha tratado la inteligencia como una facultad personal. La inteligencia social es aquella que emerge de los grupos , asociaciones o sociedades, la que surge de las relaciones sociales. Cada uno tiene su inteligencia individual, pero esta se desarrolla en un concepto social que favorece o frena su despliegue.
Inteligencia potencial: se convierte en energía afectiva al pasar por el contexto social.
Sociedades inteligentes y sociedades estúpidas:
-Las agrupaciones inteligentes captan mejor la información, se ajustan a la realidad y perciben antes los problemas. Inventan soluciones eficaces y las ponen en práctica.
-Las agrupaciones estúpidas crean problemas que no saben resolver. Viven entre irritabilidad y desconcierto.
¿Cómo sabemos que fracasa una sociedad?
Cuando las creencias vigentes, los modos de resolver conflictos, los sistemas de evaluación y los modos de vida disminuyen las posibilidades de las inteligencias privadas.
Inteligencia compartida: aumenta las capacidades de todos.
Bondad: es la gran creación de la inteligencia. Una persona es buena cuando sabe cuál es la mejor solución para un problema que afecta a una comunidad y la pone en práctica.
La inteligencia fracasa cognitivamente cuando mantiene creencias privadas: prejuicios, supersticiones, dogmatismos y fanatismos.
La inteligencia fracasa afectivamente cuando el odio, la agresividad, la envidia, la impotencia y la soberbia desvían del buen camino las sociedades.
La inteligencia fracasa desde un punto de vista operativo cuando la inteligencia social se equivoca en las metas.
Éxito de la inteligencia: - en la vida privada ! felicidad
- en la vida pública ! justicia

ELOGIO DE LA INTELIGENCIA TRIUNFANTE

“La inteligencia fracasada pare dos terribles hijas: la desdicha (evitable) y la maldad, que añade desgracia a la desgracia. Son nuestras dos grandes derrotas, cada cual con sus ramificaciones: fanatismo, insensibilidad, desamor, violencia, rapacidad, odio, afán de poder, miedo...”
Marina dice sobre la sabiduría que es la inteligencia habilitada para la felicidad privada y para la felicidad política, es decir, para la justicia. Sabio no es quien sabe muchas cosas, sino el que actúa sabiamente. La inteligencia triunfante es, pues, la que inventa lo valioso en nuestra vida privada o pública, es nuestra salvación. Para él la inteligencia es un caudal poderoso y contra viento y marea triunfará.

Gestión de la envidia



1. f. Tristeza o pesar del bien ajeno.
2. f. Emulación, deseo de algo que no se posee.
Por Francisco Alcaide Hernández
Es conocida la historia de un genio todopoderoso que se le apareció a un individuo y le dijo:
– Pídeme lo que quieras, pero ten en cuenta que de lo que me solicites le daré a tu vecino el doble.
El individuo, tras una pausa, contestó:
– Que me quede tuerto.
Sí, hablamos de la envidia, un tema typical spanish que como escribe el artista Pedro Ruiz en su libro RuiZcionario» (Ediciones B, 2006) es:
1. Pasión cobarde que cuanto más se tiene, más se oculta.
2. Reconocimiento del propio fracaso.
3. Cáncer de la alegría. Comadrona de la maldad.
4. Palabra que empieza por la letra E, como España.
Apuntamos algunas ideas respecto a esta cuestión:
La envidia está incrustada en la naturaleza humana. Viene de fábrica y la experimentan todas las personas, la diferencia es que unos saben domesticarla mejor que otros; unos se dejan llevar por ella y otros son capaces de ponerle riendas para que no se desboque. Quien dice que nunca siente (o ha sentido) envidia, miente. Esquilo aseguraba: «Pocos hombres tienen la fuerza de carácter suficiente para alegrarse del éxito de un amigo sin sentir cierta envidia». Celebrar los éxitos de los demás sólo es propio de personalidades muy maduras y equilibradas. Es conocida la historia de dos amigos que se encuentran y le dice uno al otro: «¡Hombre Juan! ¡Qué alegría verte! Creía que estabas muerto porque todo el mundo habla bien de ti».
La envidia surge porque nos comparamos. No nos gusta tener o ser más, sino tener o ser más que los demás. Nada es mucho ni poco sino en relación a algo. Por ello, cualquier referencia es insuficiente si al otro le van mejor las cosas (y siempre hay alguien a quien le va mejor). El gran error, por tanto, es mirar demasiado hacia «fuera» y poco hacia «dentro». Disfrute con lo que hace, evite mirar a los lados y no sentirá envidia. El viejo Morrie Schwartz, en la obra «Martes con mi viejo profesor» (Maeva, 1996) de Mitch Albom, lo expresa magistralmente: «Haz las cosas que te salen del corazón. Cuando las hagas no estarás insatisfecho, no tendrás envidia y no desearás cosas de otra persona. Por lo contrario, lo que recibirás a cambio te abrumará».
Quien destaca levanta envidias, es inevitable. «Ladran, luego cabalgamos», le decía Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Si Vd. vuela alto siempre habrá alguien que le intente cortar las alas. No se preocupe, las críticas malintencionadas son el mejor síntoma de que uno está por el buen camino y avanza con paso firme. Al que no alcanza metas no se le dedica ni un minuto de atención.
El mayor alimento de la envidia es la mediocridad. La envidia no es más que el recurso de los menos capaces; individuos que ante la imposibilidad de alcanzar los objetivos que les gustarían, intentan que otros tampoco se alcen con ellos porque eso supondría dejar al descubierto sus carencias. Para ello no tienen reparos en maldecir las ilusiones y las conquistas de terceros con la finalidad de que desistan y así poder saciar sus propias insatisfacciones personales. 
La envidia no sólo hace acto de presencia por «acción» sino también por «omisión». Hay comportamientos que requieren ser alabados y aplaudidos, y no hacerlo, es igualmente una demostración de envidia. Pablo Picasso aseveraba: «Quien se guarda un elogio se queda con algo ajeno». Cuando alguien se alce con algún mérito y el resto permanezca en silencio, probablemente la envidia esté presente. Con gran acierto Khalil Gibran aseguraba: «El silencio del envidioso está lleno de ruidos».
Lo de «envidia sana» es un cuento. De sana, nada. Esta expresión es el mecanismo de defensa que utilizamos los humanos para esconder nuestros auténticos sentimientos, ya que como decía Plutarco, «entre los desórdenes del alma, la envidia es el único inconfesable». Por eso, el ser humano busca excusas para no quedar en evidencia y al nombre de la «envidia» se le añade el apellido de «sana».
Lo más triste de la envidia es que habitualmente se manifiesta entre los más cercanos. Esto es, en el círculo de amigos, en el ámbito familiar o entre los compañeros de trabajo. La razón es sencilla: con quien uno tiene a mano existen más posibilidades de comparar. Es una triste paradoja pero cierta: donde teóricamente debería existir más unión y satisfacción por los logros del prójimo, es donde la envidia se manifiesta con mayor crudeza.
La envidia casi nunca se exhibe a cara descubierta. Es más sutil y suele servirse de segundas para disimularla. Jacinto Benavente lo explicaba espléndidamente: «Es tan fea la envidia que siempre anda por el mundo disfrazada». En ocasiones será una carcajada irónica y en otras una sonrisita cargada de doble sentido.
El envidioso es profundamente desdichado. Miguel de Unamuno escribía: «La envidia es mil veces más terrible que el hambre, porque es hambre espiritual». Una persona dominada por este sentimiento negativo se consume. Vive en un estado de amargura y desazón permanente. No disfruta de la vida. En muchas ocasiones se ha dicho que «la felicidad no consiste en tener muchas cosas sino en disfrutar mucho de lo que se tiene». Así es y así lo afirmaba William Shakespeare: «Sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y gozamos poco de lo mucho que tenemos».
La envidia siempre tiene coartada. El arma arrojadiza del envidioso es la crítica, y como todo es susceptible de ser criticado, ello supone un gran alivio para los envidiosos que tienen dónde agarrarse  y poder salirse con la suya. Si le va bien en el mundo de los negocios, le dirán que desatiende a su familia; si cumple con sus obligaciones familiares, le reprobarán su falta de ambición... Y así con todo.
La suerte es otro de los recursos de los que a menudo hace uso el envidioso. Si Vd. tiene suerte y él no, ya tiene la ecuación hecha y la conciencia tranquila. Su falta de acierto se debe a factores ajenos a su persona y queda exonerado de toda responsabilidad. Con agudeza Víctor Hugo llamaba «mezquina» a la suerte porque según el escritor «su falso parecido con el verdadero mérito engaña a los hombres».
No se deprima cuando alguien le critique, es lo normal. La experiencia demuestra que 9 de cada 10 críticas están basadas en la envidia o en las ganas de hacer daño. Tan sólo 1 de cada 10 busca la mejora y el crecimiento del interlocutor. Por tanto, si «escuchar» es una gran virtud, saber cuándo «no escuchar» también lo es.
Huya de los pesimistas que suelen ser «grandes envidiosos». Si hay un rasgo que define a los pesimistas es su carácter excesivamente conservador. El miedo les lleva a mantenerse amarrados en puerto seguro, con lo que sus éxitos no suelen pasar del aprobado raspado. Por eso, les molesta que otros logren metas (ello dejaría al desnudo sus límites) y suelen verse dominados por la envidia.
Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es no armar mucho ruido. Actuar con discreción es una recomendación válida. De este modo, quienes estén tentados para atacar, no tendrán razones para hacerlo. Es complicado, porque en un mundo en el que tener visibilidad es imprescindible –lo que no se conoce, no existe–, resulta arduo torear la situación.
Lo que más le fastidia al envidioso es que le ignoren. Porque entonces no tiene argumentos con los que atacar a su presa. Dar la razón al envidioso le desconcierta enormemente y le deja en fuera de juego al no poder seguir echando leña al fuego. Un proverbio árabe afirma: «Castiga a los que te envidian haciéndoles el bien». Hace poco cayó en mis manos una entrevista al director de cine David Trueba. Buena parte de la charla transcurría en torno a este tema. Resumo algunas preguntas:
¿Se siente envidiado?
Bueno, despierto envidias en general. Y, sin querer, las convierto en eternas.
¿Por qué?
Porque cuando alguien me machaca no le envío los tanques.
Eso fastidia más todavía...
Es lo que más les duele: que los ignores (...). Cuando envidias, odias y haces daño, lo que quieres es que tu víctima te corresponda. Si encima te ignora, ¡te quieres morir!
Como con gran maestría aseguraba Kipling: «No busques más odio que el que te tengan».
Mi madre me decía «Tienes muchas razones para ser envidiado, así que no les des más” (...). Cuando perdí todos los Goya, un viejo director amigo mío, me dijo: «No sabes la de amigos que has ganado hoy».
¿Nunca ha envidiado al prójimo?
¡Pues claro! Todos viajamos con una máquina de odiar a cuestas que recicla todo lo que nos pasa.
En resumen, evite a toda costa ser preso de la envidia, un sentimiento que es tremendamente dañino no sólo para su bienestar mental sino también físico. Desde hace poco se sabe gracias a investigaciones llevadas a cabo en  Instituto Nacional de Ciencias Radiológicas en Inage–Ku (Japón), que la envidia activa las mismas zonas del cerebro que el dolor físico. Quizás no sea casualidad la expresión «me muero de envidia».
Un consejo de despedida: haga lo que le gusta, no tenga excesivo apego al reconocimiento de los demás, disfrute de lo que tiene más que fijarse en lo que le falta, no mire demasiado a los lados (el sol sale para todos y en todos los lados cuecen habas), y se sentirá mejor consigo mismo y más libre.