El mejor negocio eres tú; invierte. Reid Hoffman

El Séptimo mandamiento del Líder: No etiquetarás

¿Cómo librarse de las etiquetas?

Por Ferán Ramón Cortés

Incluso sin saberlo, todos llevamos colgada una. Es muy fácil que nos la pongan, y muy difícil quitársela de encima. ¿Podemos cambiar la percepción que tiene la gente de nosotros?

En la Universidad sacaba muy buenas notas. Fui durante un tiempo “el cerebrín”. Durante los primeros años de mi carrera profesional trabajaba sin límite de horas. Dejaba la piel en el trabajo, y lo hacía como si me fuese la vida. Me gané la etiqueta de “el estresado”. Cuando accedí al comité de dirección, alguien cayó en la cuenta de que el director general era mi hermano. Fui durante años “el hermanísimo”. Decidí dedicarme a la formación, y me formé en programación neuro-lingüística, Gestalt, y otras disciplinas del comportamiento humano. Pasé a ser “el iluminado”…

Estas son algunas de las etiquetas que recuerdo cuando repaso mi vida. Sin duda hay muchas más. Y sin duda no soy el único que las ha tenido y las tiene. Todos tenemos nuestras etiquetas. Algunas son justas; otras, tremendamente injustas. Unas nos las hemos ganado, y otras nos las han colgado sin que pudiéramos evitarlo. Pero en cualquier caso ahí están. Nos acompañan en cada periodo de nuestras vidas y condicionan la percepción que tienen los demás de nosotros. Porque constituyen –en muchos casos, y muy a nuestro pesar– nuestra tarjeta de presentación.

Las merecidas y las inmerecidas. Las etiquetas son una forma fácil (aunque tremendamente superficial y a menudo poco objetiva) de clasificarnos. Cuando preguntamos sobre alguien, lo primero que recibiremos como respuesta será su etiqueta, especialmente si quien habla de ese alguien lo conoce poco. Nos guiamos por ellas y juzgamos según ellas. En un mundo veloz y superficial, lo que conocemos de los demás a menudo se limita a sus etiquetas.
Las etiquetas no tienen por qué ser reflejo de una pauta de comportamiento habitual, ni de nuestra forma de ser o nuestro carácter. A menudo nos las cuelgan por episodios anecdóticos (un día pierdo los papeles en público y paso a ser el histérico) o por comportamientos intrascendentes que por algún motivo generan curiosidad (es el maniático que siempre encuentra las faltas de ortografía en las presentaciones).
Pero también nos las podemos ganar por comportamientos habituales de los que no somos muy conscientes (soy un obsesivo del orden porque no puedo salir sin poner todos los papeles en su sitio).
Lo que es cierto es que, sea cual sea el motivo por el que nos la han colgado, casi siempre somos los últimos en enterarnos de que llevamos una etiqueta. Y que en muchos casos un solo acto desafortunado es el responsable de que nos la hayan colgado. Se cumple en este sentido el refrán que reza: “Por un perro que maté, mataperros me llamaron”.

Etiquetas instantáneas. Las etiquetas son mucho más fruto de las primeras impresiones que del conocimiento real de una persona. A menudo, solo con un primer contacto visual, y antes de que digamos nada, ya nos han colgado una etiqueta.
Es importante constatar que en estos casos la apariencia física, nuestra expresión y en general el lenguaje no verbal van a tener un papel determinante en la configuración de nuestra etiqueta. Podemos ser un pedante insoportable o un encanto de persona solo por la manera en que nos vean aparecer. Y como las etiquetas ejercen un gran papel en la configuración de la opinión que los que no nos conozcan tendrán de nosotros, vale la pena cuidar –o como mínimo ser conscientes– de esta primera impresión.

¿Qué hay detrás de las etiquetas? Las etiquetas no siempre son ingenuas o bien intencionadas. No son solo fruto de la percepción espontánea de nuestro interlocutor en un momento dado. Muchas veces reflejan los miedos de aquellos que nos las cuelgan (eres mi nuevo jefe, no te conozco, pero tengo miedo y de entrada te cuelgo la etiqueta de que eres un ogro) o esconden estrategias de destrucción cuando nos perciben como un potencial enemigo (eres nuevo en mi departamento, amenazas mi posición y de entrada te cuelgo la etiqueta de trepa).
Lo que es seguro es que las etiquetas son socialmente muy golosas. En todos los grupos hay el que cuelga las etiquetas a todos, en un proceso creativo que lo hace especialmente popular entre los demás. Es un juego que divierte y cohesiona al grupo, pero que tiene nefastas consecuencias para algunos.
En cualquier caso, las etiquetas que tengamos no nos deberían pasar inadvertidas, porque muchas veces nos advierten de comportamientos que sin que seamos conscientes están proyectando una determinada imagen de nosotros a la gente.
Generalmente nos cuelgan las etiquetas sin que lo advirtamos, pero también podemos ser proactivos e ir a buscarla: podemos tener determinados comportamientos para “ganarnos una etiqueta” y vivir de las rentas el resto de nuestros días (puedo dedicarme a llegar el primero al trabajo durante una semana, ganarme la etiqueta del que abre la oficina cada día… y vivir de ella el resto del año).

¿Cómo quitárselas de encima? Es muy difícil quitarse de encima una etiqueta, porque cada gesto que la reafirme será especialmente visible, mientras que los gestos que la contradigan pasarán a menudo inadvertidos. La gente de nuestro alrededor está condicionada a percibir lo que diga la etiqueta.
Si queremos deshacernos de una etiqueta, el primer paso será necesariamente cambiar nosotros de comportamiento. No podemos esperar que los demás cambien su percepción si no cambiamos nosotros primero nuestro comportamiento. Para quitarnos de encima una etiqueta falsa necesitaremos tiempo y paciencia.
Tiempo, para que los hechos pongan las cosas en su lugar, y paciencia, para aguantar todos los comentarios que conlleva la etiqueta que ya tenemos asignada. Lo único que podemos hacer al respecto es hacer especialmente visibles todos aquellos comportamientos que desmienten la etiqueta. Y ayudarnos de nuestra gente de confianza para que influyan en la percepción de la gente.
Si la etiqueta es cierta y no nos gusta, no podemos hacer otra cosa que asumirla con deportividad. Actuar reactivamente o coléricamente perpetuará la leyenda.

Cuando nosotros las ‘colgamos’. Leí hace muy poco una frase que decía: “Si tú me conociste ayer, haz el favor de no pensar que hoy estás tratando con la misma persona. Acércate a mí con cierto sentido de curiosidad”.

Colgar etiquetas a los demás es renunciar a nuestra capacidad de percepción. A base de etiquetas perpetuamos una impresión estática de los otros que no nos permite ver su evolución o su crecimiento.

Colgar etiquetas nos dará a la larga una falsa y superficial percepción de los demás. Al mismo tiempo, juzgar a los demás por la etiqueta que llevan nos conduce a renunciar a conocerlos de verdad. En este sentido, cuando entramos en contacto con grupos nuevos, hemos de evitar dejarnos guiar por lo que nos digan de la gente. Por las etiquetas que ya lleven. Hagamos el esfuerzo de descubrirlos uno por uno desde nuestra capacidad de percepción, limpia de prejuicios.

Y con la gente que conocemos bien deberíamos hacer el esfuerzo de mirarlos con ojos nuevos cada día. Al fin y al cabo, cuando salimos de casa cada mañana, nunca volvemos siendo la misma persona: las vivencias que hemos tenido durante el día nos han cambiado.

No renunciemos nunca a nuestra capacidad de percepción. No dejemos nunca de pensar que todos somos seres en constante cambio y crecimiento. Y que nuestra maravillosa complejidad es imposible de plasmar en una etiqueta.

Faro Invitado: el País / Psicología

Las 10 competencias claves del líder

El líder nace con un potencial para serlo y se hace con entrenamiento, sacrificio y esfuerzo que se cristaliza en 10 competencias claves para llevar a buen puerto cualquier proyecto en el que nos embarquemos.

1.- La iniciativa creativa: Proactividad, creatividad, buscar mejoras continuamente
2.- La toma de decisiones: Prudencia, saber escuchar, preguntar, no posponer
3.- La comunicación: La mayor parte del tiempo 75% comunicamos
4.- El Empowerment o empoderamiento: Una combinación de delegación y coaching
5.- La orientación al cliente o el liderazgo de servicio
6.- La gestión del tiempo: Prioridades de nuestra vida
7.- Resiliencia: Fortaleza + optimismo, capacidad de levantarse y seguir adelante
8.- Gestión de conflictos: diversidad
9.- Trabajo en equipo
10.- Integridad

Todas estas competencias nos ayudan a anticiparnos y a superar la aversión natural a cambiar

Los principales errores del negociador

Negociar es una de las principales habilidades que debemos desarrollar para conseguir nuestros objetivos, dicen que uno no consigue lo que se merece, uno consigue lo que negocia. 

Negociar es un proceso de influencia comunicativa persuasiva, en el que dos o más personas con cierto grado de poder, intereses comunes y en conflicto, se reunen para alcanzar un acuerdo o resolver una situación.

La mayor parte del día negociamos de manera improvisada, inconsciente, intuitiva y según nuestro estilo natural de negociación nos inclinamos por uno de los tipos de negociación:

1.- Competitivo (Ganar- Perder)
2.- Cooperativo (Ganar- Ganar)

Por tal motivo debemos evitar los principales errores que cometemos cuando negociamos.

1.- Buscar la seguridad máxima
Cuando tememos el riesgo y buscamos reducirlo al máximo posible. Podemos volvernos demasiado minuciosos y detallistas preocupandonos más por lo micro que por lo macro.
2.- Concentrarse enfatizando los puntos flacos del otro
3.- Una excelente relación no lo es todo
4.- Secuencia inexistente: Si confiamos en nuestras habilidades como negociador podemos caer en el error de no respetar y preparar bien una secuencia que debe tener presente un buen negociador.

Secuencia óptima de la negociación
- Fijación de objetivos
- Creación de un clima positivo
- Explorar las necesidades del otro y sus expectativas
- Presentación de nuestra propuesta y de los beneficios que a la otra persona le comporta
- Clarificación (Esclarecer dudas reales y potenciales)
- Enlace final: Acordar el negocio
- Control y evaluación de la negociación

5.- Demasiada improvisación
6.- prometer y no cumplir
7.- preocupación por un solo lado
8.- No respetar la lógica del otro
9.- Margen estrecho
Es importante que definamos objetivos realistas, incluso para la otra parte y estudiar las consecuencias de la concesiones que realizamos. Presuponemos que la otra parte cedan algo, establecer margenes de concesión con diferencias muy cortas entre el objetivo mínimo y máximo esto puede llevar a una situación que dificulte el acuerdo
10.- Ser impaciente. La impulsividad
11.- Adoptar una postura defensiva
12.- No escuchar a la otra parte
13.- Baja flexibilidad
14.- Demasiados trucos
15.- Lenguaje inaccesible
16.- Falta de control de los resultados

Las 16 Competencias diferenciadoras de los líderes extraordinarios

Un modelo desarrollado por John H. Zenger y Joseph Folkman en su libro El Líder ExtraOrdinario (Transformando buenos directivos en líderes extraordinarios)

La busqueda de los momentos extraordinarios: es la conjunción en el tiempo de tres elementos

1.- Estar trabajando sobre las fortalezas que uno tiene y sus máximas capacidades
2.- Estar con ello contribuyendo de forma especial a las necesidades y objetivos del proyecto que estes desarrollando
3.-  Lo que estas haciendo te ilusione, interese y te apasione

El reto es tener más momentos extraordinarios y hacerlos más duraderos ya que este estado de rendimiento es optimo y el clima y compromiso máximo

Lo interesante de este modelo es que lo desarrollan con un eje central, " El Caracter" y coincide con la metodología que particularmente he desarrollado. El faro del Carácter es el faro Central y que en el modelo del Líder Extraordinario lo presentan como la competencia central  "Desarrollo elevado de integridad y honestidad"

Como pasar de buenos a excelentes, de corrientes a extraordinarios, los autores sostienen que el liderazgo es la combinación de competencias y resultados, con anterioridad a este trabajo se centraban en los resultados. A partir de este trabajo se han enfocado en las competencias y así puedn conformar una imagen más completa del Liderazgo.
Estas son las competencias que marcan la diferencia de como las organizaciones pueden pasar de un rendimiento bueno a uno extraordinario en el aspecto personal del liderazgo (Jim Collins) que se mantenga en el tiempo
Combinar eficazmente los dos enfoques, las competencias y los resultados combinados eficazmente.
Demostrar que las competencias que marcan la diferencia con respecto al equipo son exactamente los mismos que consiguen los mejores resultados para los accionistas.

Todo líder quisiera pasar de bueno a extraordinario, se puede cambiar y esta transformación puede ser un poco diferente para cada persona, pero a través de este patrón definido permite a los líderes discernir que debe hacer para aportar más valor.

Describir el liderazgo por el método de la "Carpa" y como se desarrolla la capacidad para ejercerlo.
1.- Las competencias del liderazgo se agrupa en 5 áreas
2.- La fortaleza de un grupo de competencias se convierte en el poste de la carpa que lleva el liderazgo de una persona a un nivel más alto.
3.- Los líderes efectivos tienen competencias y habilidades en todas las áreas, se necesitan varios postes para izar la carpa.
4.- Existen correlaciones entre la mayor parte de competencias importantes (La llamada Lona que es de una sola pieza)

-No todas las competencias tienen la misma importancia
- las competencias del liderazgo están entrelazadas con un alto grado de interdependencia, como la compleja red del cerebro humano.
- Exige un equilibrio de competencias de los 5 diferentes grupos
- Los grandes líderes combinan las competencias
- Cuanto más competencias posea una persona será más probable ser percibido como un gran líder

Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa" y la consideran como la estructura de cada persona. Los pilares de la carpa son las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo y son los cinco siguientes:

Carácter; es el pilar central de la efectividad como líder. Entre más honesto y clara sea la persona, tendrá más estima y respeto por parte de sus colaboradores. .enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.

Capacidad Personal; hace referencia a las habilidades emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico de la organización, como la capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación, el aprendizaje y la resistencia emocional entre otras.

Enfoque en Resultados; es la capacidad de estar motivado por los resultados, establecer metas exigentes y tomar la iniciativa. Estos resultados deberán ser equilibrados y sostenidos.

Habilidades Interpersonales; este pilar, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa. Esta fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.

Liderar para el cambio; un verdadero líder no espera que los cambios e innovaciones lleguen del presidente o los directivos de la compañía, sino que se preocupa por dirigir a las personas en la búsqueda de nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto, desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al grupo con el mundo externo.

Faro Invitado: El Líder Extraordinario

8 pasos para una evaluación efectiva

Evaluar. (Del fr. évaluer).

1. Señalar el valor de algo.

2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo.

3. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos.

La evaluación del rendimiento es un método formal para contrastar el trabajo de las personas con respecto a las metas asignadas, su fin último es el de comunicar las metas personales, estimular para que exista un buen rendimiento, proporcionar feedback y corregir el rendimiento deficiente.

Sin duda, la evaluación del rendimiento resulta con frecuencia engorrosa y conlleva su tiempo, pero cuando se enfoca dentro de un marco adecuado y se hace bien, merece mucho la pena.

Una de las principales responsabilidades del líder es obtener resultados a través de las personas

No existe una sola forma de dirigir una evaluación de rendimiento, cada empresa dispone de una serie de procedimientos y cada colaborador presenta un reto diferente para el líder encargado de la evaluación

1.- Prepara la evaluación

2.- Organizar la reunión de rendimiento

3.- Identificar las carencias de rendimiento

4.- Encontrar las causas que originan las carencias de rendimiento

5.- Plan de acción para cubrir las carencias de rendimiento

6.- Volver a examinar las metas de rendimiento

7.- Escribir el informe

8.- Seguimiento

-         Haga que el colaborador se sienta parte del proceso

-         Proporcione feedback honesto a los empleados

-         Cubra todo el espectro de las responsabilidades laborales del colaborador en términos de lo que se ha realizado bien y lo que se ha realizado mal

-         Hágalo de una forma equilibrada, ni el amor acepta una crítica completa

-         Identifique qué debe hacerse en términos de desarrollo

7 errores comunes de los líderes

1. Hacer anuncios controversiales sin preparar el terreno Cualquier decisión controvertida puede generar rumores, ansiedad y resistencia. Así que en vez de anunciar una decisión controvertida a un grupo completo, prepare a las personas una a una. Descubra quién se opondrá y por qué. Las decisiones que involucran cambios son las más delicadas: las reorganizaciones, los cambios en las metas y la partida de empleados clave crean incertidumbre, y la incertidumbre genera ansiedad. Para prevenir la ansiedad, inicie un diálogo con la otra persona. Póngale un nombre al problema: "Esta reorganización significa que haremos algunas cosas de otra manera, y eso hace que la gente se ponga aprensiva". Luego, aborde las preocupaciones que surgieron a partir de su afirmación: La otra persona siente incertidumbre por el futuro? Transmítale el escenario que usted cree más posible. ¿La reorganización pone un proyecto en riesgo? Hable de los planes de mantenerlo a flote. Demuestre que le entiende, teniendo en mente que usted puede abordar mejor las emociones con lenguaje corporal que con palabras. Asegúrese de transmitir que se preocupa y que empatiza con el empleado. 2. Mentir Algunas mentiras son bien intencionadas. Algunos temas deben permanecer confidenciales mientras son discutidos. Pero cuide la forma en que mantiene los secretos. Si las personas saben que usted les ha mentido, perderá su confianza para siempre. El contralor de una start-up vio al director financiero mintiendo a los miembros de otros departamentos, así que empezó a dudar de su sinceridad. Buscó un nuevo trabajo con un jefe en cuyas intenciones pudiera confiar. La mentira le costó un empleado valioso a la empresa. En vez de mentir, responda "No estoy autorizado para hablar" o "No puedo responder cabalmente", cuando le pregunten sobre temas sensibles. La consistencia es importante. Warren Buffett nunca habla sobre sus inversiones, ni siquiera con los accionistas. Como resultado, su silencio sobre un negocio en particular no indica nada en absoluto. 3. Ignorar la realidad de quienes tienen el poder ¿Le sorprende haber escuchado las malas noticias demasiado tarde? No se sorprenda. Mientras más poder tenga, menos sabrá sobre los problemas. Así es la naturaleza humana: los problemas son filtrados y suavizados a medida que suben por la jerarquía, con cada mensajero tratando de suavizar el golpe. Si quiere una evaluación honesta de un problema, busque las malas noticias y déles la bienvenida. Y cuando lleguen, muestre su agradecimiento. Inversamente, los mensajes son magnificados a medida que bajan por la jerarquía. Si usted se ve contrariado en una presentación, todos “sabrán” que usted la detestó. Nadie le echará la culpa al sándwich que se comió demasiado rápido antes de la reunión. Las bromas son muy peligrosas. Cuando el director ejecutivo de una firma consultora bromeó con, "si no vienen el domingo, no se molesten en venir el lunes", su equipo de proyecto no sabía qué hacer. Uno de ellos dijo: "Estábamos seguros de que bromeaba, pero...". Termine con los rumores usando un lenguaje claro. Termine las reuniones recapitulando sus reacciones y los pasos siguientes. 4. Subestimar la inteligencia de sus empleados Es tentador pasar por alto los problemas porque "la gente no va a entender". ¿Para qué explicar una reorganización si basta con que diga "éste es el nuevo organigrama"? Pero con eso elude su deber. Puede que los empleados de la primera línea no sean unos maestros del diseño organizacional, pero merecen saber las razones de los cambios que afectan sus vidas. Si usted piensa que sus empleados no entenderán, recuerde que es su trabajo explicárselo. A muchos ejecutivos les gusta eludir los problemas cuando motivan a sus equipos. Pero si las cosas no van bien, esos equipos probablemente están muy conscientes de los problemas. De hecho, tal vez sepan de ellos desde mucho antes que usted. En vez de evitar el problema, apele a sus habilidades para encontrar soluciones. 5. Confundir procesos con resultados Cuando se fijan metas, se compensa y se evalúa, es fácil confundir el proceso con el resultado. Usted promete a su equipo un aumento de 7%, pero luego el consejo de administración, preocupado por la crisis, lo reduce a 3%. Usted da la batalla para elevar esa cifra y obtiene 4%. Pero sus empleados no se lo agradecen. De hecho, ellos están muy resentidos con usted. ¿Cómo pueden ser tan insensibles con todo lo que ha trabajado por ellos? Muy simple. Su trabajo duro fue un proceso, y usted les prometió un resultado. Usted quiere que aprecien lo mucho que lo intentó, pero ellos querían un resultado específico. Como no lo obtuvieron, no pueden hacer como si nada hubiera pasado. Usted quiere que las personas lo valoren por su trabajo duro. Pero cuando se trata de evaluar a otros, siempre es más fácil juzgar por los resultados. La mayoría de las empresas castigan a los empleados que no obtienen los resultados deseados, incluso si siguen un proceso correcto. Lo perverso es que otros son recompensados por los resultados deseados, incluso cuando han ignorado abiertamente las reglas de los procesos. 6. Usar formas inapropiadas para comunicarse El e-mail es estupendo para entregar información, pero no lo use para entregar mensajes con contenido emocional; es muy fácil malinterpretar los mensajes de e-mail. Si se está incomodando mientras lee un e-mail, deje su computador y aborde la situación en persona o por teléfono. Al mismo tiempo, las llamadas telefónicas y las reuniones cara a cara son formas ineficientes para transmitir información, pero estupendas para discutir sobre problemas más matizados. Usted puede responder directamente a las reacciones de su interlocutor, y puede usar su tono de voz y sus expresiones faciales para controlar su mensaje. "Estoy seguro de que hiciste un gran trabajo " podría ser leído sarcásticamente en un e-mail, pero las mismas palabras pueden decirse sinceramente en persona con el tono de voz correcto. Es más, algunas personas son oyentes, mientras que otras son lectoras. Los oyentes tendrán problemas para redactar memos, pero son muy buenos conversando. Los lectores escriben memos estupendos y también les alegra leerlos, pero la conversación no los atrae. Si le habla a un lector, su mensaje puede no llegar. No tema preguntar a las personas por la manera en que prefieren recibir la información; la mayoría sabe la respuesta. Si no la saben, un poco de atención de su parte le dirá lo que funciona mejor. 7. Ignorar los actos de omisión Lo que usted no dice envía un mensaje igual de fuerte que lo que dice. Si usted no elogia, la gente cree que no es valorada. Si usted no explica las razones de las decisiones, el mensaje es que usted no confía en sus empleados. Y si usted no les dice hacia dónde quiere ir la empresa, no sabrán cómo ayudarla a llegar allá. Cuando la obtención de fondos se volvió una prioridad para el CEO de una empresa de educación a distancia, dejó de comunicar su visión a los empleados. Como sólo pensaba en dinero, mencionaba objetivos financieros. Con el tiempo, la cultura de la empresa se enfocó en el dinero, y la visión se perdió. Pero cuando el CEO hizo una presentación orientada a la visión en una conferencia, uno de sus empleados se acercó y le dijo que nunca se había sentido tan inspirado. Como resultado, cambió su estrategia de comunicación para volver a enfatizar la visión, y vio cómo subió la moral de sus empleados. Los errores de omisión son difíciles de descubrir. Revise sus objetivos principales y el tipo de comunicación que necesita para lograr esas metas. Pregunte cuál es el mensaje que envía con su silencio. Y esté dispuesto a preguntar a las personas: "¿Qué mensajes están recibiendo de mí?". Faro Invitado: http://www.cotizemos.com/

Aprendiendo a aprender

“El aprendizaje es un proceso en el cual se crea conocimiento a través de la transformación de la experiencia.”

 

Todas las personas iniciamos el proceso de aprendizaje de forma diferente y para aprender a través de la experiencia debemos cerrar el ciclo es decir: Sentir, Observar, Pensar y hacer.

 

El ciclo de aprendizaje

1.- Comparar con la realidad

2.- identificar problemas

3.- Seleccionar problemas

4.- Considerar alternativas de solución

5.- Evaluar las consecuencias de la solución

6.- Seleccionar una solución

7.- Ejecutar la solución

8.- Elegir un modelo o meta

Aprender sintiendo (Experiencia concreta)

• Aprendizaje ilimitado

• Confianza en las emociones

• Experimentación de la situación específica a medida que transcurre

• Interés en el ‘lado humano’ (sentimientos y personas)

• Intuición

• Capacidad de dar la opinión en situaciones desestructuradas

• Poca teoría y ciencia

Aprender observando (Observación reflexiva)

• Comprensión de ideas y situaciones desde diferentes perspectivas

• Tiempo en reflexionar sobre la realidad

• Recopilación de información desde diferentes fuentes

• Visión de la situación desde una perspectiva imparcial

• Observación de las reacciones de los demás

Aprender pensando (Conceptualización abstracta)

• Uso de la lógica y la teoría

• Planificación sistémica

• Aprendizaje a través de una perspectiva analítica y científica

• Uso de números y símbolos para llegar a la solución más lógica y racional

• Preferencia por situaciones laborales con políticas y normas claras

Aprender Haciendo (Experimentación activa)

• Interés en hacer y cambiar cosas y en influir en la gente a través de la acción

• Más preocupación por la acción en sí misma que por su enfoque

• Experimentación con maneras alternativas de llegar a un mismo objetivo

• Pragmatismo en el trabajo pero con disposición a tomar riesgos

El gran reto de las personas y las empresas es conocer la forma como aprendemos y considero que hoy en la era del conocimiento, Las empresas que sobrevivan son las empresas que aprendan más rápido.

El estrés no es malo si lo mantienes a raya

Dolor de cabeza, muscular, ansiedad, irritabilidad, insomnio, trastornos alimenticios, poca memoria, cansancio, bruxismo (Rechinar de los dientes dormido)...

Si sufres algunos de estos síntomas por tiempos prolongados, lo primero es ir al médico, puede ser estrés u otra patología, en mi caso lo achacaba a estar expuesto a presiones del trabajo y a las largas jornadas laborales, pero estos síntomas se mezclaban con otros y en una conversación con la madre de un compañero de trabajo me recomendó que visitase al médico porque lo que le describía lo había padecido ella. Fui al médico y descubrieron que tenía Hipotiroidismo sub clínico y tras recibir la medicación correcta todo mi sufrimiento se desvaneció y volví a ser el mismo de antes entendiendo que el estrés no es malo pero hay que mantenerlo a raya.

Cuando te gusta lo que haces, el estrés positivo te estimula pero cuando se presenta demasiado a menudo, durante mucho tiempo y con gran intensidad  puede perjudicar la salud, cada día este silencioso mal del siglo XXI se va cobrando más y más víctimas incomprendidas que ven mermadas sus capacidades y sin control puede desencadenar historias nada alentadoras. Para contratacar y mantenerlo a raya sigue estos consejos:

1.- Escucha tu cuerpo
Atento a los síntomas como irritabilidad, tensión, impaciencia, lenguaje negativo... para pararlo lo antes posible. En ocasiones el estrés viene provocado porque estamos cansados, hambrientos o enfermos.

2.- Verbaliza tus sentimientos
Comparte tus preocupaciones, exterioriza tus sentimientos, cuenta con tu pareja, amigos ... Solo el hecho de verbalizar tus pensamientos y emociones te ayudará a reflexionar y a ponerlas en orden.

3.- Disfruta de tu tiempo de ocio
La sociedad actual nos impone un ritmo frenético no sólo en el trabajo, también en nuestro tiempo libre. Tenemos tantas actividades que hacer que al final no las disfrutamos. Dedica tiempo tiendo para ti, para lo que más te guste y aunque hagas menos saborealo de verdad, sin prisas...

4.- Modifica el pensamiento y el lenguaje
Positiviza tus pensamientos, valora las situaciones agradables que vivas cada día ya que, en ocasiones estamos tan estresados que se nos olvida agradecer y disfrutar las cosas buenas que nos proporciona el día a día. Sustituye tu lenguaje "tengo que" por "quiero" o "voy a". Toma el control de tu vida y no permitas que el entorno te controle a tí.

5.- Planifica tu tiempo y prioriza tus actividades y recuerda dejar espacios para los imprevistos y cuidado con los vampiros del tiempo

6.- Respiración, en situaciones complicadas inspira y espira 1, 2, 10 y las veces que haga falta, lenta y profundamente, relaja la mandíbula y los hombros y luego actúa

7.- Cuidate, duerme las horas necesarias, no trabajes en exceso, enfócate en la calidad y no en la cantidad, haz ejercicio regularmente y vigila tu alimentación

Y recuerda que existen problemas imaginarios y problemas reales, resuelve los problemas reales pero de 1 en 1. De esos problemas reales separa los problemas causa y los problemas origen, estadísticamente un problema origen resuelve entre 2 y 4 problemas causa...

Éxito y/o Felicidad

Hoy en día nos encontramos con un desencuentro entre éxito y felicidad. Al hablar de éxito, siempre asumimos que es algo entendido y compartido por todos, algo universal.

Por: Marta Romo

El éxito que entendemos actualmente, nos es impuesto, aparece y se constituye como una moda o tendencia que debemos seguir. Parece, por tanto, que el éxito está relacionado con el tener.

Podríamos hablar de que generalmente identificamos el éxito con el siguiente “pack”: “tener pareja, un hijo, una casa con jardín, coche nuevo, estar estupendamente físicamente, trabajar en una gran empresa y tener perro”. Tener, tener y tener. Como Gollum (llamado así por los ruidos asquerosos y guturales que hacía cuando intentaba hablar) en “El Señor de los anillos” con “su tessssoro”.

La contradicción es clara, al hablar de éxito y felicidad. Algo nos impulsa a buscar la felicidad en el poder, en el dinero, en los bienes materiales, incluso en los afectos… Sin embargo, las investigaciones demuestran que tiene que ver más con la solidaridad y que está relacionada con el camino del desapego, con la posibilidad del encuentro con las riquezas interiores, más que con las riquezas del mundo.

Por otra parte, al hablar de felicidad, nos referimos a que cada uno de nosotros nos sentimos felices con unas cosas determinadas, muy personales, que no son universales, que no son compartidas por otros. Así que, la felicidad es algo personal, que creamos cada uno de nosotros, a partir de nuestros gustos (motivaciones) y nuestras experiencias, por lo que está relacionado con lo que somos, con el ser.

El trabajo está ligado al éxito, por eso muchas mujeres se sienten fracasadas por renunciar a él para ser madres, aun cuando esta sea una decisión bien meditada. El desbordamiento emocional que genera el trabajo se proyecta también fuera de éste, en la vida privada. Y es que, aunque ejercemos un rol profesional, somos también ese rol. Todavía no entiendo, mejor dicho no creo, a las personas que dicen que son capaces de desconectar cien por cien del trabajo y si eso es así, de verdad, es porque su trabajo no se corresponde con su profesión. El mundo profesional y el mundo personal están mutuamente interconectados. Los efectos de un exceso de trabajo revierten negativamente en nuestra vida privada y la inestabilidad de la vida privada tiene efectos negativos sobre el rendimiento y las relaciones en nuestra profesión.

Todavía no existen investigaciones fiables que demuestren las claves de la felicidad, pero lo que sí se sabe es que esta cuestión está muy relacionada con nuestros valores y con el empleo del tiempo. Es decir, a qué dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo (normalmente a trabajar) y si esta actividad, es coherente con nuestros valores.

El psicólogo americano Martin Seligman (Universidad de Pennsilvania), padre de la psicología positiva, hace una interesante aproximación a la cuestión, en su libro “La auténtica felicidad”. Definir el concepto de felicidad es una difícil tarea, además de controvertida. Según Seligman, parece ser que la felicidad se compone de pequeños momentos, de detalles vividos en el día a día y quizá por ello, su principal característica sea, su capacidad de aparecer y desaparecer de forma constante a lo largo de nuestras vidas.

En el libro, incluso se llega a sostener que la felicidad obedece a una fórmula (F= R + C + V), es decir, es igual a un rango fijo de afectividad positiva (R, que está determinado genéticamente), a las circunstancias de la vida (C) y a otros factores relacionados con el control de la voluntad (V). Esto quiere decir que solo un tercio de nuestra felicidad está determinada desde nuestro nacimiento, el resto depende de nosotros.

“Los hombres olvidan siempre que la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias” John Locke

La felicidad, concepto con profundos significados, incluye alegría, pero también otras muchas emociones, algunas de las cuales no tienen por que ser necesariamente positivas. También, según demuestra Seligman, puede estar relacionada con el compromiso social, la ayuda desinteresada, la lucha o incluso el dolor.

“La vida feliz es la que está conforme con su naturaleza“, está es una de las primeras definiciones de felicidad que conocemos, elaborada por Séneca. Con esta frase, Séneca nos habla de ser, no de tener; nos habla de identidad y de libertad, de ser quien quiero ser y, de que me dejen serlo. Yo añadiría también, que se complementa con una adaptación a las circunstancias y atención a las cosas que sirven para la vida (tener) pero sin dejarse deslumbrar por ellas, sin dejar de ser libres. Nietzsche subtituló uno de sus libros con la frase “Cómo se llega a ser lo que se es.” Es cuestión de trabajar nuestra propia identidad…

Faro Invitado: http://www.martaromo.es/

El ciclo motivacional

Según Mary (2006), si enfocamos la Motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1.- .Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

2.- Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

3.- Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

4.- Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

5.- Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

6.- Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales están: Un comportamiento cuya conducta no sea lógica y sin explicación;

Agresividad (sea física o verbal);

Ansiedad;

Nerviosismo;

Apatía;

Desinterés.

Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del ámbito laboral (Cave, 2004).

El misterio de los Zurdos

Este es un tema interesante para mi, porque soy Zurdo, pero sabias que no solo las extremidades, la vista o  visión también tiene un lado dominante, es decir que puedes tener vista, brazo y pierna, para saber lo zurdo que eres o la combinación que tienes. Échale un ojo a este test que encontré en la web http://www.zurdos.cl/test.html que a pesar de ser el 10% de la población, lo interesante es descubrir como influye esto en tu éxito, en tus decisiones, forma de aprender, en tu forma de relacionarte, afrontar los problemas etc...

Día de los Zurdos, 13 de agosto . El Día Internacional del Zurdo fue instituido en 1992 por el Club de los Zurdos para celebrar el ser zurdo y concienciar a toda clase de público acerca de las ventajas y desventajas de ser zurdo. La celebración ha crecido con el tiempo, y en algunos países, como en Inglaterra, se llevan a cabo diversas actividades lúdicas.

Considero que hoy se ha avanzado mucho (Antiguamente te obligaban a escribir y a coger los cubiertos con la mano derecha) aunque en mi época ya no era así, tenias que adaptarte a lidear con  barreras cotidianas para realizar una infinidad de tareas tan simples como abrir una lata, escribir con el brazo en el aire por los pupitres para derechos, las tijeras, etc, etc. y lo más curioso es la forma de escribir y la de colocar el cuaderno o el folio donde si utilizabas bolígrafos podrías hacer una obra de arte por pasar con la mano sobre lo que escribías, bueno hoy los ordenadores nos han liberado de ser observados como raros al escribir pero cuando firmo un documento o relleno  un documento siempre  se asombran de lo raro que escribo e incluso intentan desifrar lo incomodo que me debo sentir, lo bueno que todos tenemos un primo, familiar o amigo zurdo que hace que la persona compare tu forma de escribir, te puntúe por tu osadía (Todo queda en una oportunidad para relacionarte o romper el hielo)  

hay mucho que descubrir...

- El 10% de la población se maneja mejor con la mano izquierda

- Los zurdos son menos longevos aunque se desconoce el porqué

- La distribución del cerebro es distinta que la que tienen los diestros

Napoleón y Julio César tenían algo más en común que sus dotes de liderazgo. También con Alejandro Magno y con cuatro de los siete últimos presidentes de EEUU. Todos ellos son zurdos. ¿Están las personas que se manejan con la mano izquierda más capacitadas para gobernar? ¿Qué diferencias hay en los cerebros de diestros y zurdos? La ciencia está mostrando un interés reciente por estas cuestiones pero, por ahora, las respuestas no son claras.

"Aún no se sabe por qué una persona se hace zurda o diestra", Roberto Gallego, del Instituto de Neurociencias de Alicante -que forma parte del CSIC-,  aunque sí parece que "la predilección por una mano u otra se empieza a desarrollar en el feto". Las teorías apuntan a que la mano que el bebé tenga siempre más cerca de la boca es la que más utilizará en su vida.

Existen algunos datos confirmados sobre los zurdos. Por ejemplo, que el porcentaje de población zurda en el mundo se mantiene constante en un 10%. "Aunque uno no está seguro de hasta qué punto algunos de los diestros actuales son zurdos corregidos", admite Gallego, que recuerda que hasta no hace mucho tiempo "a estas personas las obligaban, con todo tipo de métodos, a utilizar la otra mano".

A lo largo de la historia han sido objeto de tropelías varias bajo las falsas creencias de que estaban poseídos por el diablo, que eran más propensos a cometer crímenes y un sinfín de mitos más. Por eso, había que "reeducar" a los niños 'desviados'. Le ocurrió a Daniel, que ahora tiene 33 años y sigue siendo zurdo para todo, pero a quien en el colegio ataban la mano izquierda para que escribiera con la derecha. "A la fuerza aprendes, claro, pero una vez acababa la clase volvía a usar la mano izquierda, porque es lo que me sale de forma natural", afirma.

De hecho, una investigación publicada recientemente en la revista 'Cortex', realizada por un equipo de la Universidad de Ontario (Canadá), recoge que "los diestros son más diestros que los zurdos zurdos". Es decir, que "las personas que usan habitualmente la izquierda tienen mucha más destreza con la mano derecha que los diestros con la contraria. Posiblemente porque desde pequeños se han visto obligados a usar ambas manos", explica David P. Carey, uno de los autores.

Menos longevos

Otro aspecto documentado en la literatura científica es que los zurdos son menos longevos. Existen varias hipótesis al respecto, como señala Roberto Gallego. "Una de ellas indica que se puede producir una posible alteración durante el desarrollo que haga a los zurdos más propensos a sufrir enfermedades, pero no está claro el asunto".

En el año 2007, un equipo de investigadores de la Universidad de Oxford descubrió una variante genética relacionada con la predilección por la mano izquierda -el LRRTM1-. Este gen también es característico de las personas con esquizofrenia, por lo que en un principio se pensó que los zurdos podían tener más riesgo de sufrir la enfermedad. Sin embargo, un trabajo del pasado año no encontró ningún vínculo entre ambas cosas. Como explicaron los propios autores en 'The New York Times', "la esquizofrenia es un trastorno muy complejo y heterogéneo y no se sabe qué papel juega este gen exactamente, pero sí hemos visto que no se puede establecer una relación entre ser zurdo y esquizofrénico"

Cerebros cruzados

Las diferencias cerebrales entre zurdos y diestros confunden aún más. El cerebro tiene un hemisferio derecho y uno izquierdo y cada uno se encarga de funciones bien distintas. Así, el lado izquierdo es el encargado de procesar la información lógica y numérica mientras que el derecho está más centrado en las emociones y los sentimientos. Pero, ¿qué hay de la escritura? Pues en la mayoría de las personas se regula desde el lado izquierdo, pero alrededor de un 15% de los zurdos tiene centros del habla en ambos hemisferios.

"Por regla general la corteza cerebral izquierda controla la mano derecha y viceversa. Las proyecciones son cruzadas. Pero parece que en los zurdos las funciones están más repartidas entre ambos lados, aunque la influencia que esto puede tener no está muy clara", dice Roberto Gallego.

Aunque este experto considera que el hecho de que muchos líderes mundiales sean zurdos "se trata de una coincidencia", no opina lo mismo en el caso de los deportistas. "Que Rafa Nadal sea zurdo y el número uno del tenis mundial no es casualidad porque, en el deporte, un zurdo tiene mucho más fácil engañar a un diestro que a la inversa".

Articulos relacionados:

Los Zurdos Suplemento especial, el País

El secreto de los Zurdos el País

El día internacional de los Zurdos el País

Los Zurdos al poder

http://www.zurdos.cl/

Los Zurdos y su misterioso mundo al revés el Heraldo

Zurdera Wikipedia 

En cualquier caso, hasta la fecha hay más leyendas que certezas en torno a los zurdos.

Faro invitado: El Mundo

Crisis management empresarial , ¿qué es, para qué sirve y cuándo debe aplicarse?

"Mientras unos lloran, otros fabrican servilletas de papel"

El hoy es el resultado de dos variables: el entorno y las decisiones que tomamos  hace dos ciclos que es lo que somos capaces de prevenir o visualizar. Tanto en el ámbito personal como en el empresarial.

La clave está en la visión y como aprendemos, la típica frase de la capacidad de ver el árbol, el bosque, ambos, no ver nada por estar cansados o por la pérdida de transparencia . saber identificar si padecemos alguna enfermedad de la visión  "lo que llamo las enfermedades de la visión del líder, o de la empresa" y poder corregirlas a tiempo.

1.- Miopía

2.- Hipermetropía,

3.- Astigmatismo, 

4.- Presbicia y

5.- Cataratas

(En próximo post, explicaré con más detenimiento las 5 enfermedades de la visión del líder). eMn

Quizá el mayor desafío que pone a prueba la experiencia como persona, responsable, jefe, director sea el manejo una crisis. Es en circunstancias severas cuando mejor queda expuesta la capacidad de gestión (una de las siete actividades de los líderes de una organización). Veamos una introducción al management de crisis...

Navegante: Federico Edelstein

La noción de crisis se define en base a dos criterios.

Por un lado, es un cambio que pone en peligro la imagen, la reputación y el equilibrio de la organización, marcando una ruptura entre la situación anterior a la crisis y la situación posterior.

Por otro lado, este cambio se presenta como un acontecimiento inesperado, súbito y extraordinario, frente al cual una organización tiene que reaccionar y es en esa reacción donde se juega y compromete su imagen, su reputación, su equilibrio interno y sobretodo su equilibrio externo ante los diferentes públicos o grupos de interés con los que interactúa (stakeholders).

Existen tantas posibilidades de crisis como elementos conforman la trama relacional de la organización. Y este universo despliega correlativamente una intrincada tipología. Los parámetros de las causas y de los niveles de alerta pueden resultar clarificadores.

Las causas de la crisis

La situación de crisis puede dispararse por diversas causas:

1) Relacionadas con el producto o servicio que comercializa la organización
Típicamente, son casos de contaminación o problemas con alimentos o artículos farmacéuticos.

Por ejemplo, en 2006, Nestlé decidió retirar del mercado una partida de leche para recién nacidos y solicitó al público no consumirla como medida preventiva. La razón fue que la Dirección de Higiene y Seguridad Alimentaria del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires advirtió sobre la presencia, en un primer examen, de una bacteria que haría al producto no apto para su consumo.

2) Fallas o interrupción de un proceso crítico
Aquí podemos pensar en la crisis informática del año 2000, problema que se originó en la antigua falla en la programación de las computadoras, que provocó colapsos en muchos sistemas. Por ejemplo, se detectaron fallas en el pago a los jubilados, en el sistema eléctrico, en la distribución de alimentos y en la venta de pasajes aéreos.

3) Recursos humanos internos

Estas crisis ocurren por errores, intenciones maliciosas o delictivas de miembros de la compañía. Dos casos célebres son los de Enron y Parmalat, cuando se descubrieron importantes fraudes perpetrados por ejecutivos de ambas empresas.

4) Conflictos detonados por los medios de comunicación.

Algunos años atrás, en la primera plana del Diario La Nación apareció el titular: "Hay 1200 mineros aislados por la nieve en la Cordillera. Padecen desde hace siete días 20 grados bajo cero".

Si bien la "operación invierno" estaba contemplada y controlada por la minera Barrick, la cobertura mediática generaba una crisis potencial de impacto negativo, que la compañía debió gestionar en el campo comunicacional.

Los niveles de intensidad de la crisis

Si bien todas las crisis imponen desafíos al equipo directivo, también es cierto que no todas conllevan la misma intensidad. No es lo mismo un incendio sin víctimas en la fábrica que un accidente en un buque petrolero que contamina una gran superficie. Así, es posible clasificar las distintas situaciones de crisis según sus niveles de alerta:

Primer nivel (verde): Aquí se incluyen accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, sin efectos mayores sobre la seguridad, el medio ambiente o la solvencia económica y la gestión de la organización. Estos eventos alcanzan a convocar el interés de los vecinos y/o asociaciones y autoridades y periodismo locales. En este nivel se incluyen, por ejemplo, escapes o pérdida de fluidos nocivos, explosiones o incendios rápidamente controlados y accidentes laborales menores.

Segundo nivel (amarillo): Se consideran situaciones de ámbito también local, pero con efectos severos sobre la seguridad, el medio ambiente, la solvencia económica y la gestión de la organización. En estos casos, el interés del periodismo, los vecinos y las autoridades locales es mayor. En el nivel amarillo se incluyen las crisis alimentarias con peligro para la salud de los consumidores, accidentes laborales de mayor gravedad y los vertidos y escapes contaminantes de cierta envergadura.

Tercer nivel (rojo): La valoración o consecuencia de los hechos desborda la esfera local y convoca el interés de los medios de comunicación, de las autoridades nacionales o internacionales. El nivel rojo remite a circunstancias con graves consecuencias sobre la seguridad, el medio ambiente y la gestión económica-financiera de la organización. Por ejemplo, huelgas y conflictos a nivel nacional; graves daños causados a la naturaleza; incendios y explosiones graves; retiradas de producto por intoxicaciones, sabotajes, etc.

Las fases de la crisis

Una crisis es un proceso, cuyo desarrollo puede describirse en cuatro fases:

Preliminar. Advertencia de signos precursores: descontento del personal o de los consumidores; alertas en las cadenas de producción; manifestaciones, o amenazas de huelgas.

Aguda. La crisis explota y, por lo general, convoca la atención de los medios de comunicación.

Crónica. Ocurridos los acontecimientos, los actores sufren exposición pública; la organización ensaya y arriesga medidas para sanear la situación.

Fase post-traumática. En este momento, debe ensayarse una reflexión sobre los sucesos, con el objetivo de generar un aprendizaje útil para la recuperación. La organización y los diferentes stakeholders afectados deben madurar conclusiones que iluminen decisiones de cara al futuro.

Ante la existencia del problema se adoptarán medidas y decisiones urgentes, reacción que, con benevolencia, se puede calificar como gestión de crisis. Pero el Management de calidad aconseja trabajar estos asuntos mucho antes de que se imponga la situación conflictiva. La adopción de medidas y planes de previsión y planificación conforman la auténtica gestión de crisis aún cuando nunca llegue a darse una situación de conflicto extremo.

Por esto, la finalidad de la gestión de crisis, consiste principalmente en tomar medidas preventivas para evitar o reducir las probabilidades de que ocurra. Y, en caso de que estalle, disponer de respuestas y conductas planificadas y organizadas con antelación para minimizar los costos y, tal vez, lograr que la organización resulte fortalecida.

Faro Invitado: MateriaBiz

Navegante: Federico Edelstein
Profesor de UADE Business School y Director de la Maestría en Comunicaciones Institucionales.

Reuniones de alto rendimiento

Asegurar la atención de todos los convocados a una reunión forma parte del éxito de la misma. Dirigir de forma adecuada estas convocatorias es básico para llegar a unas conclusiones válidas, de lo contrario la reunión pierde su razón de ser. No es sencillo e incluso los mejores líderes suspenden cuando se ponen al frente de un foro de discusión.

Por: Javier Martín de la Fuente

Como casi siempre el director general tomó la palabra. Planteó el tema a tratar y lo lanzo a los asistentes. Se inició una viva conversación. Durante 30 minutos, se oyeron exclamaciones y frases cruzadas: "Ya, ya, si te entiendo, pero lo que yo te digo es"; "me has entendido mal, yo lo que creo es…"; "ten en cuenta que…"; "lo que yo quería decir es que debemos tener en cuenta…"; "eso lo dices porque no has pensando en..."; "vale, en eso tienes razón, pero hace unos años intentamos algo parecido y lo que pasó fue". Finalmente, el director general después de escuchar, tomó la decisión.

 

Este tipo de situaciones se repiten con asiduidad. El líder de un equipo se convierte en el juez de un grupo de personas que dan su opinión, más o menos fundada, sobre el tema a tratar. El líder, asume la responsabilidad de la decisión y se avanza hacia un nuevo tema.

Liderar un equipo de trabajo y tomar decisiones eficaces tiene poco o nada que ver con las escenas anteriores. Antes de iniciar cualquier tipo de reunión, quien actúa de moderador o de presidente debe confirmar que todos y cada uno de los participantes tienen los cinco sentidos en la misma. Ninguno está pendiente de hacer algo que para él es urgente y que la reunión se lo impide, ni está pensando en algún problema personal o no sabe para que se reúne.

Por otra parte, las conversaciones que se desarrollan para analizar las diferentes posibilidades o escenarios frente a un tema planteado se deben abordar desde la reflexión. Es decir, más que pedir la opinión individual de cada uno de los participantes, hay que conseguir que estos definan varias líneas argumentales; en vez de defender lo que cada uno de ellos piensa tienen que profundizar en lo que sus colegas están expresando. A declaraciones de uno se contesta con preguntas sobre lo declarado, no se contesta con lo que uno piensa o cree. Hay que preguntar más.

Esta manera de abordar las conversaciones tiene dos efectos inmediatos. Después de oír la opinión, las experiencias e incluso las advertencias de cada uno de los miembros de la reunión, el director general no elige a partir de su propia reflexión, tomará una decisión más eficaz porque cuenta con las reflexiones que surgen de las preguntas que todos y cada uno de los miembros del equipo formulan.

Otra de las consecuencias de este proceso es que se incrementa el compromiso de todos con la decisión tomada. Nadie sale perdiendo ni ganando, ya que nadie se ha amurallado defendiendo una posición o creencia concreta, sino que ha actuado, haciendo reflexionar a sus iguales mediante preguntas indagatorias sobre lo que expresaban.

Cuando las expresiones que oigamos en una reunión sean del tipo "¿qué consecuencias crees que tendría lo que dices?"; "¿cómo lo pondrías en marcha?"; "¿Qué crees que pensarán en el departamento?": "¿Cómo me afectará a mí?"; o "¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes?" tendremos más posibilidades de estar contemplando un equipo de trabajo de alto rendimiento, más que un grupo de profesionales que intentan ponérselo fácil, no siempre con éxito, al que asume la responsabilidad última de la decisión.

Faro: Expansión

Las diferencias entre un equipo líder y un equipo gestor

"La gestión tiene que ver con hacer bien las cosas, el liderazgo con hacer lo correcto. La gestión eficaz sin un liderazgo eficaz es una perdida de tiempo. Primero ha de ser el líderazgo y luego la gestión". Hubert Rampersad

Las empresas del siglo XXI necesitan ser lideradas no gestionadas, la gestión es parametrizada o diseñada por el equipo (La gestión es una de las 7 actividades del equipo que lidera)  que genera una arquitectura (Solución) que da respuesta a un ambiente global y que luego de su parametrización que es la estrategia, deja en manos de la tecnología de que se hagan las cosas bien.

Hoy en día las variables en juego son tantas y cambian tan rápido que una sola persona no es capaz de cubrir los puntos ciegos y de corregir las enfermedades de la visión que se van generando a lo largo de la implantación de la estrategia y está comprobado que donde ocurren los errores está en la implantación pudiendo llegar hasta un 80 %

" El mejor líder es aquel cuya existencia no nota la gente. El siguiente mejor es al que la gente respeta y alaba. El siguiente es el que la gente teme; y el siguiente es al que odia. Cuando el trabajo del mejor líder está acabado, la gente dice: Lo hicimos nosotros mismos" Lao-Tzu

las diferencias entre un equipo líder y un equipo gestor

El equipo Gestor / El equipo Líder

- Administra / - Innova
- Es una copia / - Es original
- Mantiene / - Desarrolla
- Acepta la realidad / - La gestiona
- Se centra en los sistemas y en la estructura / - Se centra en las personas
- Es cortoplacista / - Tiene perspectiva a largo plazo
- Pregunta cómo y cuándo / Pregunta qué y por qué
- Pone su mirada en el resultado / Pone su mirada en el horizonte
- Imita / - Origina
- Acepta el Statu Quo / - Trata de desafiarlo
- Son unos buenos soldados / - Son ellos mismos
- Hacen las cosas bien / - Hacen las cosas que se deben hacer

la clave fundamental es que un equipo gestor y de un equipo líder está en el clima del equipo y lo definimos como " Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento del trabajo"

El 30 % de los resultados de un equipo está condicionado por el clima organizatimo que mantienen, es decir si se alcanza un clima ideal

El clima organizativo es el factor que más refuerza el compromiso del equipo y la clava para desarrollar ese clima es un equipo líder que podrá influir en un 70% de los resultados y para poder lograr esta influencia deben considerarse 6 dimensiones:

1.- la flexibilidad, Para aceptar nuevas ideas
2.- la responsabilidad, el grado de delegación que los miembros del equipo perciben, básicos para desarrollar la innovación
3.- Las metas propuestas
4.- las recompensas, todos necesitamos reconocimiento
5.- La claridad de los objetivos propuestos
6.- El espíritu de equipo o el grado en que los miembros del equipo sienten que están todos trabajando hacia un objetivo común

Para equilibrar estas 6 dimensiones el eje fundamental es un equipo Líder

De los grupos tradicionales a los equipos con talento

"La inspiración existe, pero tienen que encontrarte trabajando" Pablo Ruiz Picasso

"El talento, en buena medida, es una cuestión de insistencia" Francisco Umbral

" Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos" Larry Brind

"la disciplina es la parte más importante del éxito" Truman Capote

"En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes.
Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios" José Antonio Marina, El vuelo de la inteligncia

"Planifica lo que es difícil mientras es todavía fácil, realiza lo grande mientras es todavía pequeño. Las cosas más difíciles del mundo deben hacerse mientras son todavía fáciles, las cosas más grandes del mundo deben hacerse cuando todavía son pequeñas. Por esa razón, los sabios nunca hacen lo que es grande y es por ello por lo que pueden conseguir la grandeza"

Los grupos tradicionales vs los equipos con talento

- Tienen lealtad a la organización / - Son leales a si mismos y sus proyectos
- Búscan estabilidad / - Pasión por la acción y el cambio
- Nivel medio de confianza / - Alto nivel de confianza
- Planes de carrera a largo plazo / - Esperan estar en la empresa poco tiempo, cumplen ciclos
- Enfocados en salarios, posición / - Enfocados en crecimiento, oportunidades y rentabilidades
- Buscan el equilibrio / - Demandan una vida equilibrada
- Miedo al cambio / - Comodos con el cambio
- Se ajustan a las nuevas tecnologías / - Usan la tecnología como segunda naturaleza, como un hábito
- Trabajan muchas horas / - Prefieren ser juzgados por los resultados
- Creen que la dirección es capaz de responder a todo / -Quieren que la dirección sea consistente
- Lema: trabaja duro y ten éxito / - Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate

la diferencia entre los grupos tradicionales y los equipos de talento ya no es de 1:2, como en el pasado. Es de 1:100 o incluso 1:1000

"El hecho de que la inteligencia y el talento pueden desarrollarse ofrecen unas nuevas dimensiones de superación de los equipos que componen las empresas a la hora de alcanzar ventajas competitivas y añade a las individualidades trascendencia y un poderoso motivo de superación", Enrique Sánchez de león

Las R´s del Líder

"Si quieres algo bueno, búscalo en ti mismo" Epicteto.

El líder  en el ámbito que se desarrolle debe partir de actuaciones libres y autónomas que se transforman en responsabilidades y deberá aportar  las 9R que José María Gasalla incluye en su modelo que denomina "Tecnología Humanista 9R" en su libro Marketing de la formación de Directivos, aunque particularmente defiendo la posición de que los directivos son el cuello de botella de las empresas y las organizaciones dependiendo de donde este colocado en la estructura organizacional y que las empresas del siglo XXI deben tener Líderes que dirijan o equipos de Líderes que dirijan.

Las 9R del modelo "Tecnología Humanista de Gasalla":

1.- Rebeldía: Ser una persona que se atreva a cuestionar el statu quo, ser inconformista

2.- Renovación: Convencer por el mismo. Ser autocrítico y exigente, siendo temeroso de la complacencia y la inercia

3.- Reto: Tiene siempre delante un reto, un desafío, algo que superar, comenzando por el propio proceder

4.- Rumbo: Señalar el rumbo hacia ese reto y alzar la vista para no caer en el día a día, en el agujero que hace perder de vista el horizonte

5.- Riesgo: Aceptar que la búsqueda de una mejor realidad para todos no se consigue desde el aseguramiento.

6.- Ritmo: Saber unir actividades y tiempos logrando un ritmo y que el fluir organizacional sea armónico.

7.- Resultados: Ser consciente de que aun siendo muy importante los "cómo" del camino es vital lograr unos resultados que posibiliten la sostenibilidad del sistema.

8.- Reflexión: Pararse y preguntarse si son los resultados los que le hacen sentirse bien o estos le están impidiendo conseguir otros que son los que realmente le importan.

9.- Ruptura: Tener la valentía de romper y de no aceptar porque otros acepten o por miedo a represalias.

Conociendote a ti mismo, podrás Reflexionar e identificar tus fortalezas y necesidades. A través de ellas asumirás el Riesgo,  podrás marcarte el Rumbo, Romper con las creencias que te limitan. Sacando el Rebelde que tienes dentro para enfrentar tus miedos y transformarlos en Retos y desafíos que te permitan  conseguir el Ritmo y la velocidad de crucero que te otorgará la tranquilidad de observar desde el puente de mando, que los Resultados son la consecuencia del trabajo BIEN HECHO. BZ "Bravo Zulú" y que la clave de tu éxito es la Renovación constante.