jueves, 29 de septiembre de 2011

Audite su tiempo durante una semana


Examine y registre cuidadosamente el tiempo que pasa en cada actividad en el transcurso de una semana. Esta evaluación del tiempo de una semana le dará una visión global de cómo emplea su tiempo. Seguir el rastro de sus horas durante una semana no es difícil, y los resultados suelen ser sorprendentes.


Concéntrese en las actividades más importante para usted. En lugar de cubrir todas sus actividades, le convendrá más tener un único objetivo en una categoría que sea especialmente importante para usted.


Audite su tiempo personal además de su tiempo de trabajo. La gestión del tiempo no se ocupa únicamente de trabajar más eficientemente y hacer más cosas. La gestión del tiempo es una herramienta muy útil que le ayudará, además, a conseguir el equilibrio entre su vida personal y laboral. Para entender el conjunto audite el tiempo que pasa fuera del trabajo en un cuadro aparte.


Equilibre su tiempo para conseguir el estilo de vida que desea.

Pasos para auditar su tiempo.
  1. Haz un cuadro en Excel. Escriba los días de la semana en las filas. En las columnas escriba la categorías importantes de las tareas a las que dedica su tiempo.
  2. Después de completar una actividad, escriba el tiempo que pasó debajo de cada categoría. Por ejemplo, después de una visita de ventas de una hora, escriba ese tiempo en la categoria "ventas".
  3. Al final del día y al final de la semana, sume el total de horas que ha pasado en cada categoría.
  4. Analice su auditoría. Divida el tiempo total que ha pasado en cada objetivo entre el tiempo total que ha pasado en el trabajo. Anote los resultados en porcentajes.
  5. Cree un diagrama circular que muestre visualmente cómo ha empleado su tiempo durante la semana.
  6. Después de examinar los resultados de su auditoría, pregúntese ¿Es así como quiero ocupar mi tiempo?
Compare los resultados de su auditoría con sus objetivos
En cuanto tenga una idea de cómo emplea su tiempo, revise los gráficos resultantes con su supervisor. Si se espera de usted que dirija el proceso de planificación, pero se pasa el ochenta por ciento de su tiempo supervisando a otros, su auditoría del tiempo le ayudará a dar el primer paso hacia un objetivo, una discusión importante sobre su función y qué debería estar haciendo.

martes, 27 de septiembre de 2011

Definición de conocimiento

El conocimiento, en sus diferentes formas y acepciones, se ha convertido en un factor crítico para explicar la capacidad competitiva de las empresas. Los recursos y capacidades de carácter intangible, cuyo valor trata de aproximar el concepto de Capital Intelectual, están en la base de un nuevo paradigma explicativo sobre la forma en que las organizaciones consiguen alcanzar ventajas competitivas sostenibles.


El aprendizaje puede entenderse como un proceso de alta complejidad que nos conduce a nuevos conocimientos. Desde una perspectiva dinámica, el recurso más valioso de una organización es su capacidad para aprender y así poder modificar su conducta en función de las exigencias del entorno. Kogut y Zander (1992) consideran como dimensión central del análisis competitivo la capacidad de crear y transferir conocimientos de forma eficiente dentro de un contexto organizativo. En consecuencia, el proceso de aprendizaje en las organizaciones, esto es, la forma en que las organizaciones asimilan conocimientos, los transforman internamente y los aplican para ofrecer productos y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los mercados, se ha convertido en la clave del éxito y la supervivencia empresarial.


Se trata pues, de un proceso esencial para la supervivencia empresarial, tanto más importante cuanto más complejo y cambiante sea el entorno en que se compite. Así mismo, se analiza la gestión del conocimiento, knowledge management (KM), nuevo paradigma que se interesa por la forma en que las organizaciones gestionan todos sus activos que tienen como base el conocimiento.


Definir el conocimiento dista de ser una tarea sencilla, por lo que una única definición no capta la información del conocimiento. Así, los datos pueden entenderse como un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos que pueden ser observados, por lo que son fáciles de transmitir y almacenar. Los datos por sí mismos carecen de significado, pero son la materia prima de la información. Drucker (1988) define la información como "datos dotados de relevancia y propósito", es decir la información permite al decisor encontrar respuesta a determinados interrogantes. Dicho de otra forma, los datos se convierten en información cuando adquieren significado para un individuo. A partir de la información adecuada, el receptor de la misma puede actuar y modificar su comportamiento, si bien esta actuación estará siempre sujeta a la interpretación que de la misma se haga, lo que le confiere un carácter subjetivo. La misma información puede adquirir significados distintos para diferentes individuos, en función de sus experiencias y objetivos. El conocimiento requiere avanzar un paso más y se genera a partir de la información, para Liebeskind (1996), "el conocimiento es información cuya validez ha sido establecida mediante algún tipo de prueba", en este sentido, el conocimiento se diferencia de las opiniones, creencias o especulaciones u otros tipos de información no probada".


Otros autores no son tan taxativos y ponen el énfasis en la complejidad del conocimiento. Davenport y Prusak (2001) consideran que, "el conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia queda arraigado no sólo en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales"


Una definición más precisa la ofrecen Nonaka y Takeuchi (1995). Para estos autores, "el conocimiento es una creencia justificada sostenida por un individuo acerca de las relaciones causales entre fenómenos"


En esta definición encontramos de nuevo el matiz de probar o justificar para pasar de la información a conocimiento. Así, el conocimiento establece relaciones de causalidad entre entradas y salidas que tienen un carácter confiable o verdadero, de tal forma que se puede esperar que cuando se repitan las mismas circunstancias se obtendrán los mismos resultados.


Siguiendo con las relaciones de causalidad, podemos considerar que el conocimiento antecede a la acción y, en un proceso continuo y dinámico, las acciones emprendidas y los resultados obtenidos generan nuevos datos e información que pueden alcanzar un nivel de validez como para ser considerados nuevos conocimientos.




Esta secuencia ilustra cómo el conocimiento se genera a través del tiempo mediante la experiencia adquirida y procesada, que, junto a la información absorbida del exterior, permite la creación de nuevos conocimientos

¿Cuáles son nuestros objetivos?

¿Cuáles son nuestros objetivos?

"Piensa en grande y actúa en pequeño" Así es como debería ser nuestra visión frente al tiempo. Pero la mayoría hace lo contrario: actúa en grande y piensa en pequeño y de ahí viene la ansiedad, el estrés, la depresión...

Para organizar nuestro tiempo, antes tenemos que saber cuáles son nuestros objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir. Según los expertos, primero debemos apuntar alto, esto es: a largo plazo. Estableciendo nuestros objetivos a largo plazo podremos después fijar prioridades mensuales, semanales y diarias para alcanzarlos. Por ejemplo, un proyecto de fusión de tu empresa con otra, o el lanzamiento de tu compañía en el mercado internacional. Para que un objetivo sea eficaz debe darse en:


1. Todos para uno y uno para todos


Existen más posibilidades de alcanzarlos cuando en la elección de los objetivos han participado varias personas. La motivación ayuda a conseguirlos.


2. ¡A por ellos!

Los objetivos deben suponer un reto. Nada resulta más motivador que establecer unos objetivos que reflejen unos valores y luego decidir cómo se van a perseguir de un modo sistematico.

3. ¿Son Posibles?

Lógicamente, debes ser realista a la hora de seleccionar unos objetivos que sean realizables. Y en caso de que tengas un sueño imposible, pero que lo deseas, no lo abandones. Desglósalo en objetivos menores y realizables y comienza a perseguirlos de uno en uno.

4. ¿Los estoy cumpliendo?

Debes tener la posibilidad de medir tus progresos. De esta manera sabrás si vas por buen camino.

5. ¡ De ahí no pasa!

Es necesario que establezcas un límite de tiempo para conseguirlos, porque caerías en el error de aparcarlos cuando estés aburrido, cansado o surja otra cosa que a ti pudiera parecer urgente.

6. Ponlos por escrito

Qué mejor forma que escribir tus objetivos, tenerlos en un sitio bien visible y releerlos de vez en cuando para que no se te olviden.

7. Flexibilidad

Las cosas no suceden siempre como a uno le gustaría y las situaciones pueden sufrir cambios. Si tus objetivos son flexibles, podrás adaptarte a ellos. Debemos revisar periódicamente nuestras prioridades y objetivos y adecuar nuestro plan de acción personal si es necesario.

lunes, 26 de septiembre de 2011

Las 9 Leyes y principios para gestionar el tiempo

Las 9 Leyes y principios para liderar el tiempo

la ley de Parkinson, la ley de Murphy, la ley de Pareto, la ley de Carlson, el principio de Hawthorne, la ley de Eisenhower, el principio de Laborit, la ley de Illich y la ley de Fraisse.

Por: Spacoacher

Ley de Parkinson, cuanto más tiempo y para una tarea más tardamos en hacerla. El trabajo se expande para adaptarse a la disponibilidad de tiempo.

Ley de Murphy, si algo puede salir mal saldrá mal. Aplicado al tiempo, debemos prever imprevistos.

Ley de Pareto, el 20% de los efectos causan el 80% de los resultados, por ejemplo el 20% de la las tareas consume el 80% del tiempo.

Ley de Carlson, o ley de las secuencias homogéneas: El trabajo interrumpido será menos efectivo y tomará más tiempo que el que se ejecuta de manera continua.

Principio de Hawthorne, o efecto Hawthorne dice que cuando una persona se siente observada tiende a dar mejores resultados. Trabajamos mejor con supervisión externa y control.

Ley de Eisenhower, debemos preguntarnos siempre antes de hacer una tarea: ¿para cuándo? y ¿para qué?

Otros principios y leyes útiles en gestión de tiempo:

El principio de Laborit, argumenta que tendemos a hacer más espontáneamente lo que nos gusta antes que lo que no nos gusta, lo que es fácil antes que lo que es difícil, lo que se hace rápido antes que lo que se tarda en hacer, lo que es urgente antes que lo que es importante, lo que sabemos hacer antes que lo que es nuevo, lo que otros nos imponen antes que lo que nosotros elegimos.

La ley de Illich, dice que pasado un cierto umbral ; eficiencia, ésta disminuye incluso puede volverse negativa. Por ejemplo si estamos mucho tiempo sin descanso dedicados a algo.

La ley de Fraisse, dice que el tiempo relativo para cada individuo. Debemos conocer nuestros ritmos y momentos del día más eficientes.

Conociendo estas leyes y principios podemos utilizarlos a nuestro favor.

Basándonos en la ley de Parkinson, es más útil establecer tiempos concretos para cada tarea y poner plazos.

Basándonos en la ley de Murphy, debemos dejar tiempos muertos de seguridad por si los necesitamos y prever con anticipación, y tabién tener en cuenta otros posibles escenarios no tan favorables durante la planificación.

Basándonos en el principio de Pareto, podemos seleccionar lo más importante para hacer.

Basándonos en la ley de Carlson, o de las secuencias homogeneas, podemos planificar tiempos de trabajo sin interrupción, y secuencias de tareas relacionadas. Es decir, centrarnos en bloques ininterrumpidos de trabajo concentrado, para evitar la ineficiencia que producen las interrupciones, y también por otro lado tratar de hacer tareas relacionadas y en una secuencia lógica en la medida de lo posible, o bien encadenar la misma tarea repetitiva hasta que la completamos (por ejemplo, revisar todos los emails importantes pendientes, o enviar todas las cartas de una vez).

Basándonos en el principio de Hawthorne, o el efecto Hawthorne, podemos imaginarnos continua supervisión externa si no la tenemos o dar cuenta a otros. Utilizar la contabilidad externa para ayudarnos a hacer tareas que debemos hacer, pidiendo a otros que nos controlen.

Basándonos en la ley de Eisenhower, podemos definir el objetivo y plazo de cada tarea, lo que nos ayudará a planificar de manera más clara seleccionando lo más importante para hacer, teniendo en cuenta la urgencia e importancia.

Teniendo en cuenta el principio de Laborit, la ley de Illich y y la ley de Fraisse, y conociéndonos a nosotros mismos podemos planificar y adaptar nuestras tareas en función de nuestros propios ritmos, momentos de máxima eficiencia, períodos seguidos de concentración, y factores como nuestra motivación, nuestras habilidades, la importancia de la tarea, etc.

Debemos tener en cuenta nuestras fortalezas y habilidades, nuestras debilidades y tratar de organizarnos en función de ello. También puede haber momentos del día en que seamos más productivos y que sean el mejor momento para hacer las tareas más importantes del día. Cuando nos conocemos a nosotros mismos, sabemos que nos motiva y qué palancas nos mueven, podemos accionarlas para conseguir los resultados que queremos, utilizar recompensas, conocer nuestras debilidades y reconocer y cortar a tiempo situaciones de distracción.

Es útil conocer estas leyes para utilizarlas a nuestro favor para mejorar nuestra productividad personal y hacer buena gestión de tiempo.

Fuente: Articuloz

sábado, 24 de septiembre de 2011

Gestionar los tiempos muertos

Gestionar los tiempos muertos

¿A que llamamos tiempos muertos? son los momentos a lo largo del día que no tenemos programados o que no contábamos con ellos para gestionarlos. 

Por: C. Hofer

Por ejemplo: los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente, los minutos previos a una reunión, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, tiempos de espera en el aeropuerto, etc. Todo eso son tiempos muertos aunque en realidad no tienen por que ser "muertos" y podemos sacarle mucho rendimiento, pero ¿cómo?.

Los tiempos muertos no suelen tener gran duración, por lo general no duran más de una hora y en muchas ocasiones bastante menos. ¿Qué podemos hacer con tan poco tiempo? En realidad podemos sacarles mucho más provecho de lo que parece. Estos tiempos muertos son ideales para hacer tareas que requieran poco esfuerzo y de poco tiempo para realizarlo como por ejemplo la lectura de libros, revistas, artículos, hacer llamadas, hacer una revisión de nuestras tareas pendientes para el resto del día, aprovechar para recopilar nuevas tareas y procesar las ya recopiladas, sacar notas para nuestro próximo artículo, leer algunos Feeds pendientes, revisar esa página web que queríamos ver...

Pero para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos cumplir un requisito fundamental, que es tener a mano siempre el material necesario. De poco nos vale tener 30 minutos libres para leer un artículo si no lo tenemos en ese momento, o aprovechar eso 10 minutos para reorganizar nuestras tareas si no tenemos nuestra libreta con nosotros, o poco podemos aprovechar esos 15 minutos para hacer llamadas si no tenemos nuestra lista de llamadas pendientes y lo que teníamos que resolver con ellas. Por este motivo es fundamental que tengamos siempre preparado el material para aprovechar esos tiempos muertos y hacer que se conviertan en algo productivo.

Actualmente, gracias a la tecnología, es más fácil que nunca tener disponible material para aprovechar esos tiempos muertos. La gran cantidad de dispositivos de bolsillo, como los smartphones, netbooks, lectores de libros electrónicos facilitan mucho nuestra tarea. Además debemos contar siempre con las herramientas "artesanales" de toda la vida, vease papel y bolígrafo que nunca sobran.

Os animo a que anoteis todos los días los minutos que teneis de tiempos muertos y sumeis al final de una semana o de un mes la cantidad de minutos y horas que estamos desperdiciando. Si aprovecháis estos tiempos muertos os sorprenderías de lo mucho que se hace con "tan poco tiempo", podeis leer libros enteros, artículos, poneros al día con vuestros feeds, escuchar vuestros podcasts... haced la prueba y seguro que ganaréis mucho en vuestra productividad personal.

Fuente: gedpro

miércoles, 21 de septiembre de 2011

La ley de parkinson

Ley de parkinson
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores: (1) 'Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales' y (2) 'Los oficiales se crean trabajo unos a otros.'

Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). 

Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que elImperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.

Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año "independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse".

Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados.

"Ley de Parkinson" también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento"; comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses. Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante también tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore). Desafortunadamente, las leyes de la física garantizan que esto no puede seguir indefinidamente.
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: 


  1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".
  2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
  3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.

Fuente: Wikipedia

lunes, 19 de septiembre de 2011

¿Qué nos motiva a cambiar de rumbo?


¿Qué nos motiva a cambiar de rumbo?
Tendemos a organizar nuestro tiempo en periodos artificiales , más o menos establecidos socialmente,

- Cuando cumplimos años o es nuestro santo
- Al acabar las vacaciones
- Cuando llega el año nuevo

Esto provoca en todo ser humano con voluntad constante de evolución hacer una pequeña pausa, revaluar lo logrado y decidir quizás un cambio de dirección.

Existen detonantes del cambio:

- Una crisis económica, el paro, el fracaso de un proyecto influyen en la decisión de reorientar nuestra carrera.
- Una crisis personal
- Una crisis de salud

Sea por necesidad económica, por agobio mental lo que parece raro es que en cualquier cambio de rumbo que no esté asentado en nuestros valores o intereses nos llevará camino al fracaso

Hay tres tipos básicos de motivación para que las personas quieran dejar atrás su antiguo camino y emprender uno nuevo.

Es posible definir los comportamientos de las personas al reaccionar ante el cambio

1.- las personas que están decepcionadas con el curso que ha tomado su vida. Ej. La persona que pasa 12 horas atendiendo al público 7 días a la semana.

2.- Las personas que están hartos y ya no aguantan más su situación, este caso es el más peligroso porque la persona busca una huida hacia adelante, y no hay que confundir el hartazgo con la insatisfacción

3.- Son  aquellas personas cuya forma de evolucionar es estar cambiando constantemente y aunque puedan parecer inestables, este tipo de personas son los que menos les traumatiza reinventarse.

y a ti ¿Qué te ha motivado a dar el paso? La decepción, El hartazgo o la necesidad de cambiar constantemente

Entonces cuando sientas la necesidad de reinventarte o cambiar de vida. lo primero es clarificar hacia donde y si el cambio es realmente necesario

domingo, 18 de septiembre de 2011

Eficaz Eficiente: hacer las cosas correctas, correctamente


Todos nos empeñamos en ser eficaces, en centrarnos en lo importante en hacer las cosas correctas. Pero considero que no basta solo con ser eficaz, al mismo tiempo hay que ser eficiente haciendo lo correcto correctamente

La persona que es eficaz es la persona que hace las cosas correctas y la persona eficiente es la que hace las cosas correctamente

La clave es ser eficaz eficiente el que hace las cosas correctas, correctamente. Pero evidentemente es preferible una persona eficaz aunque sea caótico que una persona eficiente burócrata.

Es posible eficacia sin eficiencia, pero es mejor que se den las dos

¿es posible eficiencia sin eficacia? Si pero de que sirve tener todos los papeles perfectamente al día, sin saber exactamente cuales son las metas que se persiguen y desde luego sin lograrlas.


El Eficaz Eficiente:

- Marca metas precisas (No utópicas) y define los medios precisos para lograrlos. Planear grandes objetivos es muy sencillo pero indicar cómo alcanzarlos es más difícil y es fundamental no perderse en filosofías.

- No Grita

- Persevera para alcanzar

- Exige, la mayor parte de las ocasiones habrá probado él mismo la dificultad de la tarea que encomienda

- Nunca se contenta con lo conseguido, permanentemente se esta planteando nuevos retos. Que es la gasolina que lo mueve

- Las desiluciones no lo llevan a la parálisis, sino a reemprender la marcha con más experiencia, las cosas no son tan fáciles como se pensaba.

- Busca resultados pero no a cualquier precio, lleva adelante los proyectos con un perfecto equilibrio entre su equipo y los resultados de su unidad de negocio.

- No oculta los problemas, los detecta e intenta ofrecer soluciones a medio y largo plazo

- No siempre actúa de inmediato, a veces el tiempo es su mejor amigo para que solucione los problemas, deja que las cosas marchen a su ritmo

- Respeta los reglamentos pero detecta cuando van quedando obsoletos y los deja a un lado sin crear conflictos e implanta la nueva forma de hacer

- Casi nunca corre, elige con acierto las tareas a las que ha de dedicar sus esfuerzos y tiempo, no tener tiempo para nadie, atender apresuradamente o alardear de reuniones no es señal de eficaz eficiente.

miércoles, 14 de septiembre de 2011

Las tres formas de networking para llegar a liderar

Las tres formas de networking para llegar a liderar

Para muchas personas el networking es una tarea desagradable de intercambiar favores con extraños, inclusive considerandolo como algo insincero o manipulador y hasta se piensa que es una manera elegante de usar a la gente y el principal problema que enfrentan para desarrollarlo es el tiempo. Pero el Networking es la formación y el cultivo de las redes que te ayudará a la transición hacia el liderazgo.

Cuando vas escalando en los niveles jerárquicos, o simplemente cuando trabajas para cumplir tus objetivos y no te toman en cuenta o no logras resolver los problemas, entonces te das cuenta que estas al margen de la corriente tanto dentro como fuera de la empresa, proyecto o situación.

Todos en nuestra carrera profesional o personal tenemos etapas de transición hacia el liderazgo, un punto de inflexión que nos desafía a revaluarnos tanto a nosotros mismos como a nuestras funciones.

En este proceso es donde descubres el networking que no es más que la creación de un tejido de contactos personales que proporcionan feedback, conocimientos, recursos e información.

Los intercambios e interacciones con diversos protagonistas actuales y potenciales del sistema no se tienen que ver como distracciones del trabajo sino que realmente forman parte de los nuevos roles del liderazgo.

No es difícil imaginar que por cada líder que desarrolla, construye y mantiene  instintivamente una red útil, encontramos a muchos que tienen dificultades para superar esa resistencia natural y aunque actualmente la tecnología ha facilitado la labor realmente son pocas las personas que pueden decir que mantienen una red de contactos en lo personal, operacional y estratégica que facilite la transición al arduo y difícil camino hacia el liderazgo

En el artículo de Herminia Ibarra de cómo los líderes crean y utilizan sus redes nos presentan como enfrentarse a la dificil tarea de desarrollar una red de contactos y presentan las tres formas distintas del networking pero interdependientes llamada la estrategia del triple networking:

Las tres formas del networking: Personal, Operacional y Estratégico

La mayoría de las personas se queda en el desarrollo de la red personal y operacional. y los verdaderos líderes aprenden a emplear las redes con propósitos estratégicos.

Personal


El proposito de la red personal es potenciar el desarrollo personal y profesional; proveerse de referencias hacia la información y contactos útiles.

Los contactos son externos y están orientados a intereses actuales y potenciales de futuro

El objetivo es acceder a contactos que puedan proporcionar referencias

Operacional


El propósito de la red operacional es lograr que el trabajo se haga eficientemente; mantener las capacidades y funciones del grupo

Los contactos son principalmente internos y orientados hacia exigencias actuales

El objetivo es conseguir profundidad y construir solidas relaciones en el trabajo

Estratégico


El propósito de la red estratégica es determinar las prioridades y desafíos futuros; conseguir respaldo de los grupos de interés

Los contactos son internos y externos y están orientados al futuro

El objetivo es conseguir influencia creando vinculos entre el interior y el exterior

viernes, 2 de septiembre de 2011

El éxito llega a quien se conoce a sí mismo

El éxito llega a quienes se conocen a sí mismo, a quienes conocen sus fortalezas, sus valores, cómo desempeñarse mejor, cómo aprendemos, cómo se trabaja con otros y donde se puede hacer la mayor contribución...
-¿Cómo es mi desempeño?
Una persona sólo puede desempeñarse a partir de sus fortalezas, la mayoría de las personas creemos saber para qué somos buenos, y por lo general nos equivocamos, con mayor frecuencia sabemos para qué no somos buenos y aun así nos equivocamos.  Entonces no podemos basar nuestro desempeño en nuestras debilidades y menos en algo que no sabemos hacer en absoluto. Es por esto que debemos descubrir nuestras fortalezas porque sólo cuando se opera a partir d fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia
-¿Cuáles son mis fortalezas?
Las fortalezas se saben mediante el análisis de feedback.
Una evaluación de feedback 360º recoge las valoraciones de las personas que componen el entorno profesional del directivo: responsables, colegas y subordinados. Para que este procedimiento resulte útil:
-       Debe existir un número mínimo de evaluadores para que no puedan identificarse las valoraciones personales y, por otra, los sesgos procedentes de las valoraciones subjetivas individuales se complementen.
-       Debe asegurarse la confidencialidad del proceso, de forma que el evaluado sea el que tenga acceso a los resultados.
-       El proceso de feedback 360º ha de completarse con el diseño de planes de mejora personales.

-¿Soy un lector o un auditor?
A algunos les gusta obtener información en forma de informes que puedan leer y estudiar. Otros, sin embargo, trabajan mejor con información e informes presentados en persona, de modo que puedan hacer preguntas.
Pocos auditores pueden ser convertidos en lectores competentes, y viceversa.
-¿Cómo aprendo?
Según Peter Drucker, existen por lo menos media docena de formas de aprender. Se puede aprender:
- escuchando,
- leyendo,
- escribiendo,
- tomando notas,
- haciendo y
- escuchándose a si mismo hablar.
De todos los elementos importantes del autoconocimiento, comprender cómo se aprende es el más fácil de adquirir. ¿Cómo se aprende? La mayoría conoce la respuesta. Pero cuando se pregunta: ¿Actúa a partir de ese conocimiento? Pocos contestas que sí. Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento es la clave del desempeño.
-¿trabajo mejor con gente o en solitario?
-¿obtengo resultados tomando decisiones o como asesor?
El máximo puesto requiere un tomador de decisiones. Los buenos tomadores de decisiones suelen poner a alguien en quien confían en el puesto  número dos como asesor; y en esa posición la persona es sobresaliente. Pero en el puesto número uno, esa misma persona fracasa. Aunque sabe cuál debería ser la decisión, no es capaz de aceptar la responsabilidad de tomarla.
-¿Me desempeño bien bajo presión o necesito un entorno más predecible?
-¿Trabajo mejor en una organización grande o pequeña?
-¿Cuáles son mis valores?
Muchas veces se confunden los valores en general con los valores éticos, los cuales no son, más ni menos, que medios adecuados para conseguir nuestras finalidades. Al hablar de valores es de gran importancia diferenciar entre los valores que podemos denominar finales y los valores de tipo instrumental.
Los valores finales son los objetivos existenciales.  Pueden ser: valores personales (vivir, felicidad, familia, éxito, amistad, valía, etc) y valores ético-sociales (paz, supervivencia, justicia, etc.)
Los valores instrumentales son medios operativos para alcanzar los valores finales. Pueden ser valores ético- morales (honestidad, sinceridad, responsabilidad, lealtad, etc.) y valores de competencia (cultura, imaginación, iniciativa, simpatía, equipo, etc.)
El que una empresa deba ser conducida en función de los resultados a corto plazo o a largo plazo es una cuestión de valores.
Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben de ser compatibles con los valores de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben parecerse lo suficiente para coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco producirá resultados.
Las fortalezas de una persona y la manera en que esa persona se desempeña rara vez entran en conflicto. Pero a veces hay conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien podría no alcanzar con el propio sistema de valores.
-¿Cuál es mi lugar?
La mayoría de las personas no saben cual es su lugar hasta bien entradas en la veintena.
La persona que ha aprendido que no se desempeña bien en una gran organización debería haber aprendido a decir que no a un cargo en uno de ellas.
Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, porque conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona común- trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre- en alguien de desempeño excepcional.
¿Cómo debería contribuir?
Se deben abordar tres elementos distintivos ¿qué requiere la situación? Dadas mis fortalezas, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que debe hacerse?  Y por último, ¿qué resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?
¿Hay que responsabilizarse de las relaciones?
La mayoría de las personas trabajan con otros y son eficaces con otros. Gestionarse a sí mismo requiere responsabilizarse de las relaciones. Esto tiene dos partes. La primera, es aceptar el hecho de que las otras personas son tan individuos como usted. Por tanto para ser eficaz, debe conocer las fortalezas, los modos de desempeño y los valores de sus compañeros de trabajo. La segunda, es responsabilizarse de la comunicación.
La segunda mitad de su vida
Uno de los requisitos para gestionar la segunda mitad de su vida es: usted debe comenzar mucho antes de llegar a ella.
Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera:
  1. Empezar una. Cambiarse de un tipo de organización a otra
  2. Desarrollar una carrera paralela. Personas que tienen mucho éxito en su trabajo permanecen en él pero se buscan una actividad paralela.
Nos encontramos con los emprendedores sociales. Son personas que han sido exitosas en sus primeras carreras. Aman su trabajo, pero ya no los desafía. En muchos casos siguen haciendo lo mismo pero le dedican menos tiempo.