Como Funciona un equipo

El trabajo en equipo es la base de toda buena gestión. Dirigir un equipo correctamente es un desafío estimulante para cualquier líder, desde el novel hasta el experimentado

En que consiste un buen equipo

Es una fuerza dinámica compuesta por una serie de personas para trabajar. Los miembros del equipo comentan sus objetivos, evalúan ideas, toman decisiones e intentan alcanzar sus metas continuamente.

Trabajar conjuntamente

Todos los equipos muestran las mismas características:

- Un liderazgo fuerte y eficaz

- El establecimiento de unos objetivos precisos

- La toma de decisiones fundamentadas

- La capacidad de actuar con rapidez

- Una comunicación fluida

- Un dominio de las aptitudes y técnicas necesarias para llevar a cabo el proyecto

- Fijar metas claras y

- Fundamentalmente encontrar el equilibrio adecuado entre las personas que conforman el equipo

Las tareas del equipo

Los buenos equipos pueden estar formados entre tres y seis personas (Equipos pequeños) Pero lo importante es la pauta de trabajo que adoptarán y hay tres métodos básicos para llevar a cabo una tarea:

1.- Para los trabajos repetitivos y habituales, cada miembro del equipo debe tener una función fija, que realizará de manera independiente, como en una cadena de montaje;

2.- En los proyectos que requieren aportaciones creativas, los miembros del equipo tienen una función y unos procedimientos de trabajo fijos, pero también deben trabajar al unísono;

3.- Las tareas que requieran una aportación creativa constante y una contribución personal obligan a las personas a trabajar estrechamente, entre los líderes de más edad es la manera más habitual.

Desarrollar el potencial

El potencial de un equipo no tiene límites. Enfrentados a una misión “imposible” los miembros del equipo reforzarán su mutua confianza a medida que intentan convertir lo imposible en realidad. La capacidad colectiva es más fuerte que la del individuo, porque la capacidad mental de un equipo – por más reducido que sea – excede de la de una sola persona. Al aprovechar este potencial, un equipo puede ir más allá de unas mejoras sencillas y lograr un gran avance.

Trabajar conjuntamente

Para aprovechar el potencial de un equipo al completo hay que alentar la colaboración. Este proceso es esencial para obtener resultados.

Fijar objetivos ambiciosos estimularán al equipo para trabajar conjuntamente e introducir una situación de apremio, eliminando la burocracia, pues todos se concentrarán en alcanzar resultados en el menor tiempo posible. El impacto de un solo avance importante puede estimular a toda una empresa

Conocer las metas de un equipo

Una vez que el equipo está formado, el próximo paso consiste en fijar los objetivos. Un equipo tiene poco sentido si sus miembros están persiguiendo metas diferentes. Es muy frecuente que las metas cambien de un proyecto a otro.

Según las circunstancias, el trabajo en equipo puede incluir lo siguiente:

- Incrementar la tasa de productividad de una industria

- Aumentar la calidad de la producción

- Comprometer a todos los colaboradores en la toma de decisiones para aumentar la satisfacción laboral;

- Investigar los sistemas de trabajo para reducir el tiempo que se pierde

-Aproximarse a los clientes para comprender mejor las necesidades del mercado

20  puntos clave para que funciones un equipo:

1.- Recuerde que cada miembro debe aportar algo al equipo

2.- Formule los objetivos del equipo con cuidado y con la máxima serenidad

3.- Recuerde que los miembros de un equipo deben apoyarse entre sí

4.- Introduzca metas a largo plazo

5.- Asigne un plazo claro para cada proyecto

6.- Decida por anticipado qué tipo de equipo se adecua a los objetivos

7.- Establezca lazos estrechos con equipos formales o informales

8.- Busque in líder que pueda estimular el trabajo en equipo

9.- Todos los implicados forman parte del equipo

10.- Para que el equipo no se disperse establezca metas muy concretas

11.- Aproveche los vínculos de amistad para reforzar un equipo

12.- Elija a los líderes basándose únicamente en la meritocrácia

13:- Un líder debe estar comprometido con su equipo

14.- Premie siempre el mérito, pero nunca pase por lato los errores.

15.- Recuerde que todos los miembros del equipo piensan diferentes

16.- Al seleccionar a los miembros de su equipo considere su capacidad de aprendizaje

17.- Preste atención a la falta de experiencia pertinente en los miembros del grupo

18.- Prescinda de quien no trabaje de manera adecuada

19.- Busque personas con cualidades laborales buenas y ayúdelas a desarrollarlas

20.- Fije objetivos que sean un reto pero que sean realistas

El mejor talento está en el equipo

La sinergia entre los miembros de un grupo de trabajo incrementa los esfuerzos individuales; considera que los resultados, por separado, son menores a la suma de los mismos.

En busca de estrategias para mejorar la productividad en época de crisis financiera se recurre a una de las más rentables y generosas para el capital humano: el trabajo en equipo.

Ésta es innata en los humanos, desde que nacemos interactuamos con otros semejantes para sobrevivir; los contactos para comunicarnos y realizar nuestras actividades requieren de otros personajes que determinan el éxito de la actividad; el objetivo en ocasiones es el juego, en otras, es obtener un beneficio material, económico, etcétera.

En suma, el trabajo en equipo en las empresas se puede utilizar para el logro de objetivos y se refleja en la productividad, que, cuando se hace sustentable, se convierte en una ventaja competitiva en el mercado global.

En una organización, es un grupo de personas comprometidas con causas en común, con metas definidas y formas de trabajar acordadas en beneficio de la empresa con la que se sienten responsables. Los grupos que suelen trabajar en equipo crean sinergia, es decir, hay un incremento marginal de cada uno de los esfuerzos individuales, que, separados, serían menores a la suma de los mismos.

La dirección de la empresa debe considerar la importancia de esta estrategia, además de que no se requiere inversión alguna, el aprendizaje dirigido es un proceso que debe alinearse para desarrollar esta competencia que se centra en la capacidad de trabajar de manera inteligente, reconociendo la posibilidad intelectual y física de cada uno de los integrantes.

Se recomiendan los siguientes pasos:

-Diagnóstico de capacidades. Es necesario el reconocimiento de las capacidades de los integrantes; un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) puede proporcionar la suficiente información para determinar cuáles son los cursos que se requieren para el grupo y cuáles son los que se necesitan para cada trabajador.

Las preguntas que se deben responder en este paso son: ¿con quién se cuenta para realizar las actividades de la compañía?, ¿quiénes pueden hacerlas de una mejor manera? ¿cómo se pueden desarrollar estas competencias que se necesitan para cada actividad?

-Alinear el trabajador al puesto. El análisis de las diferencias entre las capacidades que el puesto debe tener contra las capacidades y competencias con las que cuenta el trabajador, es la brecha a cerrar para que a través de capacitación se atiendan las deficiencias. Las preguntas a resolver son: ¿las formas en que realiza el trabajador sus tareas son correctas? ¿las actividades se realizan con el estándar deseado?

-Desarrollar competencias de habilidad social. En el DNC se puede detectar el nivel de habilidad social de cada trabajador; esta competencia es fácil de resolver si se forman equipos complementarios, es decir: ‘armar' equipos con trabajadores que complementan tareas y personalidades, mientras se alinean las conductas en beneficio del clima laboral. En este tercer paso debe responder a estas preguntas: ¿los trabajadores colaboran entre sí de la mejor manera posible?, ¿son compatibles sus personalidades?, ¿es necesario que interactúen entre sí en todas las tareas? ¿se pueden evitar contactos para eliminar posibles rechazos de tareas ligadas en el proceso de trabajo?

-Planear las actividades grupales. Determinar quiénes y cuándo se deben reunir en equipos para una tarea específica o una tarea de rutina; la organización del trabajo es más compleja cuando se aspira a desarrollar equipos autodirigidos, el empleado que cuenta con multihabilidades o es multifuncional necesita mantenerse en pleno crecimiento y sería frustrante compartir esfuerzos si no es necesario.

-Evaluación de los resultados. Cada equipo debe evaluarse por sí mismo, presentar el resultado en el periodo que se necesite, —mensual, semanal, anual—, por lo que el equipo debe contar con mecanismos de autocorrección para la siguiente tarea a realizar. Las preguntas en este paso son: ¿lo están haciendo bien?, ¿es el resultado lo que se desea de cada tarea o actividad grupal realizada?

-Consolidación de equipos de trabajo competitivos. Al cumplir de manera exitosa los pasos antes mencionados, se puede aspirar a contar con equipos muy competitivos. Con eso se logra la ventaja competitiva sustentable y, así, la empresa tendrá la plataforma necesaria para lograr objetivos cada vez más altos en beneficio de todos. Los seres vivos sufren un proceso de transformación, de cambio natural, las personas que conforman grupos y equipos humanos también se transforman día con día, lo cual, a su vez, hace que los equipos estén cambiando a cada momento; del mismo modo, transforman de manera positiva a la organización a la cual pertenecen (García, 2003).

El trabajo en equipo se refiere a la forma en que un grupo humano utiliza las estrategias, procedimientos y metodologías para lograr las metas propuestas. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir los costos llevaron a las compañías a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual; en este sentido, las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, necesariamente requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

EL TRABAJO EN EQUIPO 

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. 

En este sentido, los cinco aspectos intangibles en la formación de equipos son:

-Cohesión. Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

-Asignación de roles y normas. Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, aunque esto no se discuta explícitamente.

-Comunicación. Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.

-Definición de objetivos. Suele ser muy importante que los integrantes del grupo tengan objetivos en común con relación al trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus propósitos individuales.

-Interdependencia. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva que existe entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del conocimiento del equipo en general. Las ‘dimensiones críticas' suceden cuando todos los miembros del grupo de trabajo saben cuáles son sus virtudes y defectos, así como los de los demás, para que puedan apoyarse uno a uno en el mejor momento o de la mejor manera.

Existen diferentes denominaciones para el trabajo en equipo, las más comunes son:

-Grupos de trabajo: Éstos toman decisiones; cada persona es responsable de su área y no hay un gran reto o meta.

-Seudo equipos: No se comprometen a trabajar en equipo ni a mejorar, sus metas no están claras; no hay buena comunicación, hay conflictos y no se resuelven.

-Equipos potenciales: Existe un reto, misión y deseo de trabajar en equipo, pero no hay compromiso en la forma de cómo llevarlo a cabo.

-Equipos efectivos: En éstos se comparte una misión en común con esto, crean confianza, existe una comunicación abierta y honesta. El trabajo en equipo fomenta la creatividad y la innovación; es necesario que para una adecuada labor en grupo se relacione el liderazgo adecuado con la misma y se promueva la comunicación efectiva al interior de éste, por lo que se hacen las siguientes recomendaciones:

Liderazgo efectivo. Contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización. Es necesario desarrollar una estrategia racional para acercarse a esto, obteniendo el apoyo del centro fundamental del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas, cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Promover canales de comunicación. Tanto formales como informales, haciendo lo posible por elminar, al mismo tiempo, las barreras comunicacionales y fomentando, además, una adecuada retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico. Permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

Cabe destacar que los equipos de trabajo se deben organizar en torno a equipos y procesos y no alrededor de funciones especializadas como se piensa.

En algunas empresas, como Unilever, la organización piramidal tradicional fue reemplazada por equipos ‘interfuncionales', que cuentan con habilidades múltiples y autodirigidos; en este tipo de estructuras, los empleados están cambiando de puesto todos los días, con lo que se demuestra que es intencional el esfuerzo por evitar que los trabajadores consideren que su labor es solamente un conjunto limitado y específico de responsabilidades (Dessler, 2001).

El vuelo de los gansos es en forma de ‘V'. Esa formación les permite incrementar la velocidad en 70% y la distancia en más de 50% y, sin lugar a dudas, esto no sería posible si no ‘rompen' el aire con esa formación.

Además, el ‘líder' -el que va en la punta- se turna cuando se cansa; otro pasa a ese lugar y, así, el equipo de trabajo logra mejores objetivos. Este mensaje de animales racionales debemos capitalizarlo en la empresa.

Por: Ignacio González , El autor es profesor e investigador SIN-I de la División de Negocios del Departamento de Administración y Finanzas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), campus Santa Fe.

Fuente: CNNE

El síndrome de Ganímedes: Limitados a una tarea

En la administración del recurso humano es posible encontrar supervisores que se encargan de etiquetar a sus subordinados de acuerdo a las cualidades que unilateralmente consideran más resaltantes en cada persona, haciendo caso omiso a las competencias que poseen sus empleados y orientándolas a responder a sus intereses. Esta conducta limitante y egoísta somete al empleado a desarrollar una tarea rutinaria y constante donde posee ventajas competitivas, pero a la vez atrofia e ignora otros elementos que podrían agregar valor a su entorno personal y profesional.

De acuerdo a la mitología griega, algo similar ocurrió Ganímedes, un joven que fue llevado al Olimpo por Zeus quien se enamoró de su apariencia y porte con la finalidad de ser lucido ante los demás dioses mientras repartía el vino. El soberbio Zeus limitó de manera inmediata a Ganímides a ser exhibido, basándose únicamente en su belleza, obviando cualquier otra cualidad que el joven pudiera poseer. Al comparar el comportamiento del Zeus con relación a Ganímedes y el de los supervisores con respecto a sus subordinados, se puede advertir la existencia de otro síndrome gerencial, el cual puede ser denominado El Síndrome de Ganímedes.

El Síndrome de Ganímedes es aquella actitud orientada a la explotación de una cualidad del subordinado, limitando su desarrollo a un área específica o parte del proceso, la cual es asumida por el supervisor en beneficio propio.

La practica de esta conducta gerencial parece estar completamente en discordancia con la visión que se posee del gerente del siglo XXI, el cual debe orientarse más al concepto de profesional integral.

Ahora bien, si las organizaciones están dejando a un lado el concepto del especialista y se acercan cada día más al concepto integral, ¿ese mismo requerimiento no debería estar orientado también al personal subordinado? ¿Cómo llegar a poseer supervisores integrales si se parte de la base de un empleado limitado a funciones específicas?

A diferencia de la administración tradicional en donde el poder y las decisiones se toman de arriba hacia abajo, vale la pena reflexionar en cuanto a la última pregunta realizada en el párrafo anterior. La formación del supervisor emergente viene dada por la cantidad de conocimientos y destrezas que haya logrado desarrollar a lo largo de su permanencia en la organización, esa experiencia le irá dando una visión más amplia de la organización, pero sí y solo sí es capaz de alimentar todas y cada una de las cualidades que pueden serle útiles en la organización, en otras palabras, si desarrolla sus competencias.

Entre las características más resaltantes que posee El Síndrome de Ganímedes se pueden citar:

1. Se presenta en cualquier tipo de trabajo.

2. No tiene un área específica de aplicación.

3. La competencia explotada beneficia más a la organización que al empleado.

El supervisor presenta la realización de la actividad o trabajo específico como la única oportunidad de mantener el empleo.

Cuando se exige realizar una tarea específica de manera rutinaria se tiende a restar interés a la tarea, se obvia el enunciado de Herzberg referente al "trabajo retador" y por ende la productividad tiende a decaer.

Al igual que en el Síndrome de Chronos la comunicación se ve afectada, ya sea por las mismas razones citadas, o porque se pierde el interés de ofrecer ideas o soluciones puesto que se sabe que no serán escuchadas.

Por lo tanto resulta obvio suponer que un individuo limitado tiende a desmotivarse. Es simple, si el ser humano no satisface la necesidad de "llegar a ser todo lo que es capaz" o casi todo, no puede considerársele como un individuo motivado.

Las organizaciones no pueden obviar la existencia de una relación directamente proporcional: mientras mayor interés tenga la empresa por el desarrollo del individuo, mayor será el esfuerzo que los empleados con visión pondrán en beneficio tanto de la organización como en sí mismos, lo cual funciona exactamente igual a la inversa.

Además, una vez que el individuo experimenta la limitación de sus funciones en forma constante y su interés por la realización de la actividad disminuye, suele presentarse un cambio de conducta, pues al encontrarse ante la exigencia de guiarse por un patrón único e invariable, resistirse es la respuesta inmediata. El Síndrome de Ganímedes es una enfermedad común en muchas organizaciones. Su practica es contraproducente ya que impide la creatividad e innovación y genera una ruptura en la línea comunicacional y funcional del empleado.

Usualmente el supervisor que desarrolla el Síndrome de Ganímedes posee una serie de características que lo distinguen, estas son:

1. Presencia de la autocracia en el estilo de liderazgo.

2. Interés específico por una sola cualidad del individuo, que lo beneficia de manera directa.

3. Limitación del subordinado a través del uso y abuso del poder.

Esta practica o la presencia de este síndrome genera grandes conflictos en el personal, además del sentimiento de limitación, la desmotivación y la perdida de interés por la calidad y la cantidad de la producción están presentes. El trabajo rutinario ofrece resultados mas no agrega valor debido a la poca participación de los empleados.

Como suele suceder, parece haber una pequeña paradoja en cuanto al síndrome en sí. En la mayoría de los casos es el supervisor quien limita al empleado a una sola función, no obstante, existen subordinados que de una forma consciente delimitan sus funciones y no aceptan que se les impongan otras que no sean las que él reconoce como tales. A esa actitud inversa se le ha llamado el Efecto del Síndrome de Ganímedes, entendiéndola como la dedicación voluntaria, por parte del individuo, a la explotación de una sola competencia, normalmente causada por la previa aplicación del síndrome, creando en la persona un paradigma dominante que le impide vislumbrar cualquier otro talento que posea.

La paradoja consiste en que cuando es el supervisor quien limita al empleado a una sola actividad este deberá dedicarse a ella porque así se le exige y alegando el motivo de la contratación, la administración tradicional lo entiende como la aplicación del control sobre el recurso humano y la acción misma de supervisar. Pero cuando es el empleado quien asume que ha sido contratado para una actividad específica y delimita claramente sus funciones, esa misma administración califica de incorrecta tal pretención.

El Efecto del Síndrome de Ganímedes, entendido como ese cambio de conducta orientado a aceptar el hecho de ser limitado o cuando el individuo se autolimita poniendo barreras a sus funciones; se traduce en impedimentos para alcanzar cambios, adaptarse a ellos y/o desarrollar conductas que propicien la formación de equipos, transferencia del conocimiento y la agregación de valor, lo cual es totalmente contrario a la visión que actualmente posee la empresa contemporánea.Con la finalidad de identificar y corregir la presencia del Síndrome de Ganímedes, o su Efecto, en las organizaciones es preciso:

-Implementar instrumentos que permitan monitorear el comportamiento de los supervisores con la finalidad de evitar conductas que limiten el desempeño de sus subordinados.

-Estimular el crecimiento basados en el desarrollo de las competencias.

-Alentar el progreso de las personas que poseen un perfil orientado a la innovación, creatividad y relación para optar por cargos supervisorios.

-Orientar el perfeccionamiento del personal, en beneficio de la organización y de ellos mismos.

-Evitar la concentración del poder en una sola persona,

-facilitar la participación de los empleados en los procesos y orientarlos a una visión integral de su desempeño.

Tanto el Síndrome de Ganímedes como su efecto en los individuos han de ser diagnosticados en la administración contemporánea, orientando los esfuerzos a combatir su practica y minimizar su alcance, de no hacerlo cualquier intento por implementar programas de desarrollo de competencias quedará reducido a la teoría.

Por: Félix Socorro

Fuente: Sappiens.com

Los 7 motores del éxito

Con frecuencia oímos y leemos en diferentes artículos y blogs que en épocas de incertidumbre una buena alternativa laboral es el emprendizaje.

Por: Fernando Botella, CEO de Think&Action

 Parece como si en épocas de bonanza y mayor bienestar debiéramos estar paralizados, vivir con el “pájaro en mano” y olvidar “los cientos volando”, dejar los experimentos y guardar los excedentes de capital para cuando vengan mal dadas… Frases hechas todas pensadas para generar inmovilidad.

La realidad es que los verdaderos emprendedores no dejan de serlo ni de hacerlo en ningún momento de su carrera. Son individuos que viven su profesión pensando en el cambio de forma constante, que saben que la transformación colectiva e individual es necesaria para sobrevivir, que se adaptan entendiéndola como la manera continua de seguir vivos. Adaptarse o desaparecer –como escribió Charles Darwin en 1859-, ésta es la idea que persigue y vive en un emprendedor, sea éste empresario, artista, trabaje en el departamento contable de una gran multinacional o sea un modesto profesor de una escuela de negocios…

He sido invitado a lo largo del año 2011 a participar por diferentes provincias y en empresas tanto nacionales como multinacionales en diferentes foros sobre un tema de moda en estos tiempos: “El arte de emprender”.

Estos eventos me llevan a reflexionar sobre qué motor de éxito y cambio tienen esas personas que dedican su energía y tiempo a emprender. Y fruto de una primera reflexión he descubierto que cualquier emprendedor tiene siete elementos básicos que le caracterizan o que comparten una serie de características: creencia firme en una idea, valoración positiva del éxito, modelo o proyecto en mente, argumentación valorada, defensa y creación del prototipo.

Estos siete motores encienden el fuego que habita dentro de un emprendedor:

1. Encuentra la diferencia, el camino diferente, su vaca púrpura, ésa que Seth Godin describió en su famoso libro. Nos descubre un punto de locura esencial, necesario para que le genere una dosis extra de valentía, de coraje para empezar el proyecto, de energía para transformar una idea en acción y mantenerla en el tiempo. No es la corriente del agua lo que le arrastra, sino que nada eligiendo el camino. Sabe que sólo los peces muertos son arrastrados por la corriente.

2. Es realista. Porque serlo no es otra cosa que vivir con “su realidad”, porque observa la realidad desde otro lado, de una forma desacostumbrada, y porque sabe diferenciar lo que es potencialmente realizable -aunque sea difícil- de lo que es alucinantemente irrealizable.

3. No confunde capacidad creativa con genialidad. No será un genio, pero puede con esfuerzo mantenido, disciplina y voluntad sacar adelante su proyecto. Esta capacidad creativa le permite no confundir lo imposible con lo difícil. Cuando es imposible buscará nuevos caminos posibles; cuando es difícil no cederá en el empeño y buscará las energías que le lleven a su objetivo.

4. Es humilde. Sabe que en el camino hay que seguir aprendiendo, escuchando, evaluando, cambiando si es necesario, adaptándose. Huye del dogmatismo, del miedo tóxico y de la complacencia. Sabe que vive en la era de la colaboración, donde el verbo compartir es básico para subsistir. Está abierto a nuevas tecnologías y a nuevas maneras de hacer.

5. Tiene capacidad resiliente. Ha entendido el sufrimiento como algo con lo que le tocará convivir. No abandona en el presente, se enfrenta a las dificultades que le llegan sin apartar la mirada del futuro que espera. Sabe que la verdadera paradoja creativa pasa por convertir las adversidades en fuerzas, en motores de éxito.

6. Se nutre de múltiples culturas. Escucha empáticamente y explora sin cesar. El analogismo es algo que vive en su mente de forma imperceptible. Es curioso. Se enriquece con casi todo. Cambia su interior crítico por un desarrollo interno creativo.

7. Le apasiona lo que hace. Ha entendido su vocación desde el amor. Sabe que la ilusión se genera desde el entusiasmo y que le llevará a crear metas y conseguirlas.

Y por si todos estos motores fueran pocos: emprender es una forma fantástica de afilar continuamente el lápiz, de desarrollar un aprendizaje continuo. Razón suficiente para no perdérselo…

En esta vida hay que ser solución no problema

 

 

MORALEJA DEL BURRO

 

“Un día, el BURRO de un campesino se cayó en un pozo. El animal lloró fuertemente por horas, mientras el campesino trataba de buscar algo que hacer. Finalmente, el campesino decidió que el BURRO ya estaba viejo y el pozo ya estaba seco y necesitaba ser tapado de todas formas; que realmente no valía la pena sacar al BURRO del pozo.

 

Invitó a todos sus vecinos para que vinieran a ayudarle. Cada uno agarró una pala y empezaron a tirarle tierra al pozo. El BURRO se dio cuenta de lo que estaba pasando y lloró horriblemente. Luego, para sorpresa de todos, se aquietó después de unas cuantas paladas de tierra.

 

El campesino finalmente miró al fondo del pozo y se sorprendió de lo que vio... Con cada palada de tierra, el BURRO estaba haciendo algo increíble: Se sacudía la tierra y daba un paso encima de la tierra.

 

Muy pronto todo el mundo vio sorprendido cómo el BURRO llegó hasta la boca del pozo, pasó por encima del borde y salió trotando...

 

Moraleja: La vida va a tirarte tierra, todo tipo de tierra... el truco para salir del pozo es sacudírsela y usarla para dar un paso hacia arriba.

 

Cada uno de nuestros problemas es un escalón hacia arriba. Podemos salir de los más profundos huecos si no nos damos por vencidos...

 

¡¡¡Usa la tierra que te echan para salir adelante!!!

 

Y se recomienda: Libera tu corazón del odio. Libera tu mente de las preocupaciones. Simplifica tu vida. Da más y espera menos. Ama más y... sacúdete la tierra porque en esta vida hay que ser solución, no problema.”

No seas don angustias...

Inexplicable angustia, hondo dolor del alma, recuerdo que no muere, deseo que no acaba. Rosalía De Castro

La angustia es el vértigo de la libertad. Soren Kierkegaard

El otro día fui al dentista y entre la espera y los nervios que te produce el ruido del taladro, revisé entre las reliquias que tiene de revistas antiguas una de diciembre y encontré este articulo que me vino al pelo. Para que dejes de ser don angustias...

Dejemos la ansiedad para los boleros y desterremosla de nuestra vida cotidiana siguiendo unos consejos del catedrático de psicología (Miguel Tobal)

1.- Hazte un perfil en face book o en cualquier red social: Las relaciones sociales ayudan a proteger nuestra salud, varios estudios revelan que la gente con pocos amigos tiende a tener esperanza de vida más corta

2.- No trasnoches: Tras una noche de sueño insuficiente, las hormonas del estrés se disparan y nos ponen en alerta. El sistema nervioso simpático, el que nos prepara para la acción, se enciende y nos impide dormir.

3.- Rodeate de Flores o busca algo de naturaleza: ¿Por qué en noruega hay más estrés que en el Caribe? debido a que como explica Miguel Tobal, el ambiente afecta al estado emocional (Las Salas de espera de los dentistas) Hay que evitar vivir o trabajar en entornos ruidosos o incómodos.

4.- No hagas la guerra o simplemente no des la lata: El biólogo Robert sapolsky observo que los babuinos que ignoraban las provocaciones de sus congéneres segregaban menos hormonas del estrés. Un comportamiento pacífico evita la aparición de la ira. (Los dentistas deberían cambiar la melodía de los taladros)

5.- Medita cada día: yo lo llamo planificar, ordenando los pensamientos, actividades tareas etc,etc. y poniéndolos en papel (Si esa especies de listas que tienen prioridades.Puedes conseguir que tu mente tenga un momento de descanso.
En 2009, investigadores de la Universidad  de Wisconsin hicieron un experimento con el que vieron que los voluntarios que meditaban a diario reducían sus niveles de ansiedad y el riesgo de hipertensión.

6.- Vive el hoy: El ser humano puede anticipar el futuro. Eso nos prepara para lo que va a suceder. Pero también puede hacernos caer en la angustia, y sufrir por adelantado por hechos dramáticos o problemas imaginarios que no han ocurrido.

7.- Un vinito al día:  El alcohol actúa sobre el sistema nervioso como un ansiolítico, pero este mecanismo solo funciona si el nivel de alcohol en sangre no supera el 0,1%. A partir de ahí la bebida provoca el efecto contrario.

8.- Ejercicio pero poco: El ejercicio físico ayuda a liberar tensiones, aunque solo surte efecto si realmente lo haces por placer. Una persona que se mete en el gimnasio por obligación no logra relajarse.

9.- No te automediques: En los últimos 10 años se ha disparado el consumo de antidepresivos en España, superamos la media occidental, dice Miguel Tobal. Pero las pastillas solo calman la angustia momentánea, sin atacar la raíz del mal.

Despúes de leer el articulo que me distrajo de la larga espera, puedo decir que el estrés es una Tensión provocada por situaciones agobiantes (Como la de ir al dentista) que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves. (Según Rae)

Entonces el objetivo es evitar las situaciones agobiantes, así que sea cual sea el método que tengas no te desanimes. Hay minutos malos, horas malas, días malos... Pero la vida nos da la oportunidad de empezar de nuevo todos los días.

La diferencia está en la aptitud y la actitud con que la enfrentes.

Contra el estrés vacunate... 

Cuando la renovación es un cambio de piel

"Todo cambio debe ser liderado y no gestionado" John Kotter

Así como los animales cambian la piel, cuando la piel se ha envejecido, la naturaleza inicia un proceso de renovación; de este contexto podemos trasladarlo a las organizaciones, los equipos y a nosotros mismos.

Tal como la naturaleza cambia la piel de los animales en el momento adecuado, así debe suceder con cualquier tipo de renovación o cambio. 

El Líder debe dar con el tiempo justo para realizarlo, y mediante un convencimiento de que el cambio es necesario, encontrar la serenidad, entrega y claridad precisa para conducir la situación.

Una renovación llevada a cabo de está manera logrará el éxito y no se verá empañada por preocupaciones ni arrepentimiento

Los tiempos cambian, las cosas cambian y es por eso que se hace necesaria la renovación, para evitar el envejecimiento o la petrificación de los procesos, procedimientos o relaciones.

El líder debe saber planificar, ordenar y organizar los recursos y los tiempos.

La renovación requiere un acopio de fuerzas para ser realizado, la prudencia y la reserva en la fase inicial es conveniente.

Debe ser preparada, generalmente implica profundos cambios, debiendo disponernos hacia lo nuevo y lo desconocido. Un nuevo orden que se ha de instaurar

Una renovación es una revolución, no debe emprenderse sin haberse reflexionado profundamente para evitar actuaciones desmedidas y por otro lado una vez emprendida, no se ha de caer en vacilaciones y dudas.

Es importante discutir, reflexionar y evaluar convenientemente todas las acciones a seguir, no una si no varias veces pues de está manera se hallará la confianza interior y el convencimiento para llevarlo a cabo.

Una renovación o cambio requiere de autoridad y fuerza es por esto que no se debe emprender si no está basada en una verdadera necesidad, es decir si los hechos mismos no la imponen. En ocasiones los líderes, las personas, empresas y organizaciones se evocan a cambios que no necesitan, por moda o forzados por el ambiente, en este caso un cambio que no necesita la organización está condenada al fracaso.

Cuando emprendemos una revolución para instaurar nuevas formas, se debe estar poseído de mucha energía y autoridad, tener muy clara las directrices, es decir planes decididos. Cuando estos requisitos se cumplen debemos estar seguros de encontrar en el equipo la confianza necesaria para emprender la acción.

Cuando se ha dado la renovación, los grandes cambios entran en acción. Se precisa atención hacia los detalles y pormenores que se deben realizar con sutileza, pues hay cosas que sólo han cambiado en apariencia, entonces es cuestión de no excederse, pues se ocasionarían temores, molestias y resistencias innecesarias 

Se debe lograr la tranquilidad y mantenerse correctamente en las buenas intenciones que impulsaron el cambio.

¿Por qué las estrategias de cambio dentro del mundo empresarial tienen un índice tan elevado de fracasos?

porque las aplicamos a destiempo, mucho antes o mucho después, cuando la persona, equipo, empresa u organización no están preparadas, se fuerzan, no se consensúan y se aplican sin tener en cuenta que antes debemos transformar nuestra forma de pensar y es determinante que sea coordinada por un liderazgo eficaz.

Según John Kotter la renovación y el cambio se puede dar en todos los ámbitos, y lo primordial es evitar la inercia empresarial , superar todos los obstáculos e integrar las innovaciones en la estructura de nuestra organización

"Todo cambio debe ser liderado y no gestionado"

Las renovaciones o cambios fracasan por estos 8 errores:

1.- Permitir un exceso de complacencia

2.- No crear una coalición rectora suficientemente fuerte

3.- Infravalorar el poder de la visión

4.- dedicar solamente un esfuerzo del 10% a comunicar la visión

5.- Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión

6.- No exagerar los éxitos a corto plazo

7.- Cantar victoria demasiado pronto

8.- No anclar firmemente los cambios en la cultura empresarial

El proceso de 8 pasos para generar una renovación o cambio importante:

1.- Imprimir carácter de urgencia

2.- Crear una coalición rectora

3.- Desarrollar una visión a la estrategia

4.- Comunicar la visión del cambio

5.- Capacitar la acción generalizada de los colaboradores

6.- Generar éxitos a corto plazo

7.- Consolidar los logros y geenrar más cambio

8.- Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura personal, de equipo, empresarial u organizacional.

Una revelación de última hora

"Aunque nada cambie, si yo cambio, todo cambia"

Se cuenta que hubo un niño muy sensible e inteligente, que solía preocuparse y lamentarse por el estado en el que se encontraba el mundo.

Más adelante, durante su juventud, empezó a protestar y a quejarse por las políticas impulsadas por el Gobierno de su país.

Frustrado por no conseguir los cambios que deseaba, al llegar a la edad adulta centró sus críticas y juicios en su mujer y sus hijos.

Fue sin duda una vida marcada por la lucha, el conflicto y el sufrimiento.

Sin embargo, al cumplir 80 años y aquejado de una enfermedad terminal, experimentó una revelación que transformó su manera de ver la vida.

Tanto es así, que horas antes de fallecer dejó por escrito el epitafio que más tarde se escribiría sobre su tumba:

“Cuando era niño quería cambiar el mundo. Cuando era joven quería cambiar a mi país. Cuado era adulto quería cambiar a mi familia. Y ahora que soy un anciano y que estoy a punto de morir, he comprendido que si hubiera cambiado yo, habría cambiado todo lo demás”.

Como conquistar las grandes metas

Debemos encausar la energía racional, creativa y ser consientes de nuestras fortalezas y limitaciones.

Cuando nos trazamos grandes retos, debemos afrontarlos solos, no debemos avanzar sin un plan detallado de los posibles impedimentos que nos encontraremos en el camino, no se puede avanzar forzando las situaciones porque nos traerá problemas, es aconsejable frenar nuestros ímpetus y adoptar una actitud razonable, teniendo en cuenta que el camino será largo y que la perseverancia será clave.

Generalmente en los grandes proyectos tendremos que revisar nuestras creencias,  cambiar hábitos y modificar rutinas.

Son situaciones delicadas, con muchos obstáculos que nos pueden impedir avanzar o frenarnos.

Lo conveniente es en su inicio contenernos, reservar la energía para emprender un largo camino, es momento de marcarnos los objetivos, revisar los medios de trabajo disponibles y prepararnos para la acción decidida en el momento oportuno

Viendo las dificultades, debemos considerar otras alternativas e iniciar el trabajo del día a día.

En el camino debemos:

1.- Dominar nuestros impulsos y emociones
2.- Reconocer a tiempo los peligros que nos impidan conseguir las metas
3.- Afrontar las situaciones conflictivas
4.- No debemos encerrarnos nosotros mismos, debemos proyectar nuestro vigor y riqueza interior hacia el exterior
4.- Perseverar
5.- Cada paso que avancemos nos fortalecerá y enriquecerá en la formación de nuestro carácter manifestándose en una personalidad fuerte y vigorosa

Esto nos permitirá comprometernos, motivarnos e implicarnos en la conquista de  las grandes metas que nos hemos trazado. Seguros de alcanzar el éxito.

El síndrome del perro San Bernardo

 

Cuando las personas no consiguen dejar de socorrer a quien , en dificultades piden su ayuda, derrochando toda sus energías y todo su esfuerzo hasta conseguido el salvamento, por cada persona rescatada , sin embargo, hay otras muchas esperando su ayuda inclusive hasta el punto de abandonarse uno mismo.

 

De modo que el perro san Bernardo estaba inmerso en continuas e ininterrumpidas operaciones de salvamento.

 

Como todos los casos de los guiones que se repiten una y otra vez, también en éste modelo del yo te salvaré, resultaba vencedor al principio, ya que como componente importante para el éxito profesional, o como modo de conseguir el éxito en el plano de las relaciones personales. La sensación de base que alimenta el guión es el placer de sentirse sus propias capacidades de ayudar a las personas de su entorno, que produce la agradable sensación de ser amado y buscado por todos.

 

Sin embargo, poco a poco, este guión inicialmente elegido y convertido luego en espontáneo gracias a la continua repetición, al volverse rígido, puede uno caer en disfuncionalidades.

 

Si bien es cierto que el perro san Bernardo estaba muy solicitado, de hecho, lo es sobretodo en virtud de que era de ayuda para los demás.

 

Y esto empezaba a hacer aparecer un intenso sentimiento de soledad en quien, en apariencia, estaba continuamente rodeado de personas que buscaban el contacto con él. Otro efecto colateral del síndrome consiste en que se corre el riesgo de crear guiones disfuncionales también en el ámbito de las relaciones más importantes e íntimas.

 

Al ser una especie de altruista pervertido el riesgo es, en efecto, el de crear a su alrededor, por complementariedad, egoísmos insanos, es decir personas viciadas , habituadas a recibir sin dar jamás.

 

Aun cuando algunas veces tengamos que decir que no, el problema es que nunca podamos ser capaces de llevarlo a la práctica.

 

El gran problema es no generar la capacidad de reaccionar y alcanzar el objetivo que es decir "NO" frente a una demanda de ayuda.

 

Fuente: Coaching estratégico

Por: R. Milanese, Paolo Mordazzi

Los 10 mandamientos de la calidad directiva

No es posible pensar, hablar o actuar negativamente sin que ello perjudique nuestras actuaciones, Juan Carlos Cubeiro

Por: Juan Carlos Cubeiro1.- Te Anticiparás, con un cuadro de mando

- El reto es aprovechar las oportunidades
- Concretarlo en un proceso estratégico
- (Mapa estratégico) perspectiva Financiera; Cliente/Mercado; Proceso/Innovación; Personas

2.- No confundirás las causas con las consecuencias

- Satisfacción y motivación de los profesionales
- Satisfacción del cliente
- Resultado financiero

3.- Liderarás de forma versátil

Credibilidad y confianza

4.- Fomentarás un gran ambiente de trabajo

5.- Te desarrollarás a través del coaching (y ejercerás este estilo de liderazgo con tus colaboradores)

6.- Forjarás un autentico equipo

- Visión compartida
- Enfoque profesional de análisis y toma de decisiones
- Roles complementarios
- Desarrollo de confianza
- Aprendizaje continuo
- Dinamismo

7.- Practicarás:

- La humildad
- La humanidad
- El sentido del humor

8.- Aprovecharás tu intuición

- Visualiza tu intención
- Anticipa los obstáculos
- Confronta la ambivalencia
- Desarrolla un clima de libertad de elección
- Construye un sistema de auto-regulación
- Crea el deseo del cambio - Retos

9.- Escucharás con suma atención

10.- Generarás una cultura del logro

- Persigue un ideal
- Transmite serenidad y confianza (Clima organizativo)
- Actúa con flexibilidad y perseverancia
- Servir de caldo d cultivo (Competencias)
Credibilidad
- Valora a las personas
- Genera relaciones
- Influye por autoridad moral (El liderazgo del ejemplo)


Conocí a Juan Carlos Cubeiro en Galicia tierra Mágica, y desde entonces he seguido toda su bibliografía, Artículos y Conferencias lo considero mi Faro1_Liderazgo, un faro es un maestro, un guía que te ilumina en el camino, esta es la esencia de 7faros (la vida tiene sentido cuando encuentras y desarrollas tus 7 faros, tus fortalezas).

Ser creativo atrae el éxito

Ser creativo, atrae el éxito y la firmeza de su uso nos lleva a encontrar el camino correcto.

Crear. (Del lat. creāre).
- Producir algo de la nada.
- Establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida, en sentido figurado.

Creativo, va.
- Que posee o estimula la capacidad de creación, invención, etc.
- Capaz de crear algo.

Creatividad. 

- Facultad de crear. 

- Capacidad de creación.

la creatividad es la fuerza que simboliza el principio generador de las cosas, un principio luminoso, activo y positivo. 

las personas creativas son capaces de comprender la relación entre el principio y fin. Seis escalones que debemos subir  en el camino al éxito o el cielo , en terminología marina es llamado el Cenit, el punto más alto del firmamento.

Cada escalón prepara para el siguiente, cada escalón es como un dragón que nos prepara para cabalgar al siguiente y todo sucede a su debido tiempo, el tiempo no es un enemigo ni un impedimento, sino un aliado un medio propicio para alcanzar el éxito.

La constancia, la paciencia y la preparación nos permite que lo alcanzado sea estable y duradero. Ser incansable en la consecución de nuestros objetivos y metas nos fortalece el carácter. 

Creatividad

Creatividad,  Psicología positiva

Creatividad, Wikipedia

El agua y el fuego

 

Parábolas del Liderazgo

 

Por: W. CHAN KIM y RENÉE A. MAUBORGNE

 

En el siglo IV antes de Cristo, oculto dentro del estado de Lu, se hallaba el distrito en el que gobernaba el duque Chuang. El distrito, aunque pequeño, había prosperado extraordinariamente en la época del predecesor de Chuang. Pero desde su nombramiento para el puesto, sus asuntos se habían deteriorado notablemente. Sorprendido por el triste giro de los acontecimientos, Chuang fue a la montaña para tratar de conseguir la sabiduría del gran maestro Mu-sun.

 

Cuando el duque llegó a las montañas, encontró al gran maestro sentado tranquilamente en una pequeña roca mirando hacia el valle. Después de que el duque hubo explicado su situación a Mu-sun, esperó con el aliento contenido a que el gran maestro hablara. Sin embargo, contrariamente a lo que Chuang esperaba, el maestro no susurró ni una palabra. En cambio, sonrió suavemente y con un gesto indicó al duque que le siguiera.

 

Anduvieron en silencio hasta encontrar ante ellos el río Tan Fu, cuyo fin no podía verse, de tan largo y ancho que era. Tras meditar sobre el río, Mu-sun se dispuso a encender un fuego. Cuando lo hubo encendido y las llamas estaban fulgurantes, el maestro pidió a Chuang que se sentara a su lado. Estuvieron sentados durante horas interminables mientras la fogata brillaba en la noche. A la llegada del nuevo día, cuando las llamas ya no bailaban, Mu-sun señaló el río. Entonces, por primera vez desde la llegada del duque, el gran maestro habló:

 

"Ahora tú entiendes por qué eres incapaz de hacer lo que hizo tu predecesor: mantener la grandeza de tu distrito".

 

Chuang le miró perplejo; en realidad no comprendía más que antes. Con gran vergüenza dijo: "Gran maestro, perdona mi ignorancia, pues no puedo comprender la sabiduría que tú impartes". Mu-sun habló entonces por segunda vez: "Reflexiona, Chuang, sobre la naturaleza del fuego que ardió ante nosotros la pasada noche. Era fuerte y poderoso. Sus llamas saltaban como si bailaran y gritaban con orgullo jactancioso. Ni los fuerte árboles ni las bestias salvajes podrían igualar su fuerza. Con facilidad podría haber conquistado todo lo que estuviera en su camino.

 

"En cambio, piensa en el río. Empieza como una pequeña corriente en las lejanas montañas. Algunas veces fluye lentamente, otras con rapidez, pero siempre se desliza hacia abajo, aceptando las tierras bajas para su recorrido. Gustosamente penetra en todas las grietas del terreno y llena de buena gana todas las hendiduras.

 

Así de humilde es su naturaleza. Cuando escuchamos el agua, apenas puede oírse. Cuando la tocamos, casi no puede sentirse, pues tan suave es su naturaleza.

 

"Sin embargo, al final, ¿qué es lo que queda de lo que fue un fuego poderoso? Solamente un puñado de cenizas. Pues el fuego es tan fuerte, Chuang, que no solamente destruye todo lo que encuentra en su camino sino que finalmente cae víctima de su propia fuerza y es consumido. No ocurre lo mismo con el río tranquilo. Tal y como fue siempre, lo es ahora y lo será siempre: fluyendo eternamente, haciéndose más profundo, más ancho, cada vez más poderoso en su viaje hacia el océano insondable, proporcionando vida y sustento para todos".

 

Tras un momento de silencio, Mu-sun se volvió hacia el duque. "Lo mismo que en la naturaleza, Chuang, así ocurre con los gobernantes. Pues no es el fuego sino el agua lo que lo envuelve todo y es fuente de vida. Por tanto, no son los gobernantes poderosos y autoritarios sino los gobernantes humildes los que con una fuerza interior que llega a lo profundo conquistan los corazones del pueblo y son fuentes de prosperidad para sus estados. Reflexiona, Chuang, -continuó el maestro-, sobre el tipo de gobernante que eres tú. Es posible que la respuesta que buscas se encuentre ahí".

 

Como si fuera el resplandor del relámpago, la verdad se apoderó del corazón del duque. Ya no se sentía orgulloso sino turbado e inseguro. Miró hacia lo alto con los ojos iluminados. Chuang ya no veía nada salvo el sol que se elevaba sobre el río.

El Compromiso del general, Parábolas del Liderazgo

Parábolas del Liderazgo

Por: W. CHAN KIM y RENÉE A. MAUBORGNE

EL COMPROMISO DEL GENERAL

Nos situamos en el siglo IV antes de Cristo, el período de las disputas feudales entre los grandes principados de China. El gran general Chin estaba sentado en su cámara del palacio real con Meung, el que iba a ser designado pronto general de la tercera división, a su lado. Un mensajero, el teniente Yu, acababa de llegar con un informe sobre la logística de la próxima batalla entre la primera división del general Li y la segunda división del Principado Wei, mandada por el general Su.

"Gran general -dijo el teniente Yu- traigo buenas noticias. La primera división disfruta de una importante ventaja. Nuestras tropas superan en número a las de la segunda división en la proporción de cuatro a uno, están bien provistas de armas y los regimientos están bien alimentados. El general Li me envía para aseguraros que la victoria será nuestra, la bandera Chin ondeará para siempre". Cuando el gran general examinó el informe, su rostro reflejaba que la angustia se había apoderado de él. Cerró los puños y ordenó al teniente Yu que enviara refuerzos y volviera al campo de batalla enseguida.

Después de que el teniente hubo partido a toda prisa, el gran general se dirigió al balcón y miró el horizonte.

"¡Ay!", -dijo a Meung-, de nuevo otra división de nuestro principado caerá derrotada".

Meung estaba perplejo. "Gran general -dijo él-, perdone mi atrevimiento, pero no logro entender por qué está usted tan convencido de eso. La división del general Li cuenta con muchos más hombres y más armas que la división del general Su, y sin embargo, usted está seguro de que la victoria no será nuestra. ¿Cómo puede ser eso?”.

El gran general miró con tristeza a Meung, pero no contestó. Lo que hizo fue llevar a Meung a un gran lago que había detrás del palacio. Cuando el gran general y Meung se sentaron en una roca, el general tiró al agua un pequeño trozo de papel. El papel no se movió sino que simplemente flotó. Tras observar el inmóvil trozo de papel durante un tiempo, Meung se mostró intranquilo y preguntó de nuevo: "Gran general, ¿cuál es el significado de esto? He meditado sobre el papel durante más de una hora y su lección no me ha aclarado nada ni ha proporcionado la respuesta a mi pregunta".

Una vez más, el general no respondió sino que hizo que Meung le siguiera. Pasearon hasta llegar a un arroyo muy estrecho y rumoroso. De nuevo el gran general tiró un trozo de papel al agua. Esta vez el papel no permaneció quieto sino que se desplazó rápidamente y desapareció. El gran general se volvió hacia Meung: "¿Comprendes ahora por qué la división del General Su triunfará y no la nuestra"'.

Meung, todavía perplejo, le pidió al general que se explicara. "Meung -dijo el general-, la primera división, grande y con muchas armas, se parece al lago. Pero observa la posición del general Li. Supone con tanta arrogancia que va a obtener la victoria que no lucha. Está estacionado en la retaguardia, no ocurre así con el general Su. El está en primera línea, junto a sus tropas, y ha situado la retaguardia de su división junto al río. Su compromiso de morir con el fin de ganar generará a su vez un compromiso de las tropas. Lo mismo que este arroyo rumoroso, que se precipita en una dirección, arrastra el papel fácilmente mientras el lago no lo hace, así la división de pequeño tamaño, pero unificada en el compromiso, vencerá. Recuerda, las armas y los hombres son importantes, pero el compromiso del general es el que determina la victoria".

Cuatro días más tarde, el teniente Yu y sus refuerzos llegaron al lugar de la batalla. La bandera que ondeaba al viento era la de Wei, no la de Chin. La primera división había sido derrotada.

"No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así..."

"No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así...".

El sentido común no es igual a la práctica común

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro dispusieron una escalera y, sobre ella, un racimo de plátanos, de los que a los simios resultaban más apetitosos. Cuando un mono subía por la escalera hacia los plátanos, los experimentadores lanzaban de inmediato un chorro de agua fría sobre los monos que esperaban abajo.

Después de algún tiempo de repetir el experimento, lograron que cada vez que un mono intentaba subir la escalera, los otros monos lo agarraban y no le dejaban hacerlo, por mucho que se resistiera. Pasado algún tiempo más, ya ningún mono hacía el menor ademán de subir por aquella escalera, a pesar del hambre que tenían y de la tentación de la apetecida fruta que tenían tan cerca. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos por otro nuevo.

Lo primero que hizo este nuevo mono fue intentar subir la escalera, pero fue rápidamente retenido por los otros y recibió una buena paliza. Después de repetirlo algunas veces más, el nuevo integrante del grupo comprendió que no debía hacerlo y ya no intentó subir más.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo, con la novedad de que el primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza que propinaron al novato.

Al poco tiempo sustituyeron a un tercer mono, y se repitieron los mismos hechos con una exactitud milimétrica. Cambiaron después al cuarto mono, y, finalmente, al último de ellos. Quedó por tanto un grupo de cinco monos nuevos que, aunque nunca habían recibido el baño de agua fría, continuaban golpeando sin piedad a quien intentase subir la escalera para alcanzar los plátanos.

Si hubiese sido posible interrogar a alguno de los cinco nuevos monos, y preguntarles por qué pegaban a quien intentaba subir por aquella escalera, probablemente su respuesta habría sido del estilo: "No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así...".

Este sencillo y verídico relato puede servirnos para considerar en qué aspectos vivimos quizá al son de tópicos que se han hecho generales y se nos han impuesto, pero que, si nos preguntan por su sentido, no los sabríamos fundamentar debidamente.

Algo de eso hay, por ejemplo, en la empresa y en la consiguiente hostilidad tan extendida en algunos ambientes.

Sus aficiones preferida de estos personajes es hablar mal de los demás, presuponer por principio que la empresa todo esta estipulado y que nada puede cambiar. Ese es el discurso imperante en bastantes sitios, y quien se atreva a decir otra cosa es rápidamente maltratado, como sucedía a los monos que esperaban bajo la escalera. Es cuestión de repetir la operación un número suficiente de veces, y al final se acaba consiguiendo que todo el mundo se una a la siempre sugestiva tarea de maldecir y despotricar según los estándares imperantes, aunque no se tengan muy claros los motivos.

Imponer así las ideas, con la fuerza de la agresividad dominante, se ha demostrado una estrategia bastante eficaz, pues deja flotando en el ambiente una actitud que la gran mayoría asume sin demasiada reflexión. Esto hace, por ejemplo, que muchas personas en su empresa no participen y expongan sus ideas prescindiendo de la creatividad, porque han visto ya demasiadas veces cómo se hostiga a quien intenta subir por esa escalera.

"Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio", decía Albert Einstein, y no le faltaba razón, pues cuando se logra instalar un prejuicio en las mentes de un colectivo de personas, no es nada fácil superar esa ofuscación, porque los prejuicios tienen eso, que son previos al juicio de la razón.

Por eso debemos esforzarnos en pensar y actuar con independencia, procurando fundamentar bien las razones del propio obrar, sin asumir una actitud hostil por el mero hecho de que los demás la tomen. Así lograremos profundizar en las razones de las cosas, en vez de seguir la corriente a los demás.

Fuente: El Mundo de los NegOcios